1、牧童說：知道。

2、曰本尼西奇公司的發(fā)展就是一個典型的例子。

3、牧童說：治理天下跟我這牧馬的道理一樣，唯去其害馬者而已！

4、所以說，組織里一旦出現(xiàn)了爛蘋果，就一定要把它及時地清除掉。

5、在隨后的三年中，公牛隊連奪三次總冠軍，羅德曼也立下赫赫戰(zhàn)功。

6、然而韓信仍然在猶豫，他不能下決心背叛劉邦，最后終被劉邦殺害。

7、于是，這塊石板能不能正常搬運(yùn)，就要看B、C究竟是學(xué)習(xí)A，還是模仿D。

8、黃帝見這牧童年紀(jì)雖小卻出語不凡，就問他：你懂得治理天下的道理嗎？

9、要知道，做決策時，對于問題所采取的不同認(rèn)知架構(gòu)，會產(chǎn)生不同的結(jié)果。

10、既然成功決策的時機(jī)選擇如此重要，那么，作為管理者該如何捕捉?jīng)Q策時機(jī)呢？

11、他們又問他知不知道有一個叫大隗的人？牧童說：知道。然后把情況都告訴了他們。

12、經(jīng)營有一個機(jī)遇問題，在這個問題上強(qiáng)調(diào)一點勇敢是必要的，凡是看中了的，就要果斷行動。

13、爛蘋果不可留，該解雇就解雇面對那些難以管教的下屬，作為管理者必須當(dāng)機(jī)立斷，該解雇就解雇！

14、在企業(yè)管理過程中，很多決策是通過管理者向下屬發(fā)布的，但決策的過程必須號召下屬參與進(jìn)來，提供

15、一般來說，由于A猴出力受累，而D猴比較悠閑，那么B、C兩只猴子會本能地模仿D猴，石板當(dāng)然會砸下來。

16、決策的有效性并不取決于意見一致，而是建立在不同觀點的沖突、協(xié)商上和對不同判斷的選擇基礎(chǔ)上的。

17、唉！功勞難成，卻容易毀??；時機(jī)難得，卻容易失去。時機(jī)呀，時機(jī)！不會再來了，但愿你細(xì)致考慮吧！

18、《史記》上說：黃帝舉風(fēng)后、力牧、常先、大鴻以治民。其中的力牧，就是那位懂得去除害群之馬的牧童。

19、拿破侖也有類似的說法：無論從事何事，2/3應(yīng)預(yù)先計劃，1/3由機(jī)會決定，加重前者是懦怯，過于依靠后者屬魯莽。

20、這種人最危險。他們最大的本事就是伶牙俐齒地說服你，而后在你看不見的地方嘲弄你。等你發(fā)現(xiàn)時，多半為時已晚。

21、當(dāng)然，如果在這個過程中加入管理者介入的因素，結(jié)果會有所不同，但是向哪個方向發(fā)展，則完全要看管理者的介入表現(xiàn)。

22、在1996年1月對費(fèi)城76人隊的比賽中，羅德曼竟然創(chuàng)下了加入NBA以來個人第一次大三元(指得分、助攻、籃板球均超過，羅德曼興奮得不得了。

23、首先，管理者要確定是否要扔掉爛蘋果。對那些厚顏無恥的背叛者，對屢教不改的員工和難以管教的下屬，對個別害群之馬，一定要扔掉。

24、把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。這就是管理學(xué)上有趣的酒與污水定律。

25、這種做法并無算計員工之嫌。對于這種人只能當(dāng)機(jī)立斷，否則他陰謀得逞，公司將后患無窮。也只有這樣，才能徹底排除縱容下屬、姑息養(yǎng)奸的可能。

26、某店的張店長為樹立自己的權(quán)威推行了多種制度革新，修正了門店的各種規(guī)章制度，但并未向員工征求意見。員工曾向他提出了多種合理化建議，但他全未采納。

27、這種人天生缺鈣，對企業(yè)的所有方案都表示贊成，最愛說的話是：我同意。而這些方案可能到此為止，再無下文。他一視同仁地答應(yīng)每件事，使得他的贊同毫無意義。

28、這時候，號召下屬站在各自立場提出不同的意見，然后融會貫通，橫向比較，進(jìn)行決策，不僅可以提高決策的科學(xué)性和決策效率，而且可以促使下屬更加擁護(hù)和執(zhí)行決策。

29、就像舞臺上總會有一個兩個丑角，管理者的下屬里面也并不全是忠誠之輩、老實之人，肯定也會有一兩個類似于丑角的人。管理者需要有一雙火眼金睛將這種丑角辨認(rèn)出來。

30、結(jié)果，新的管理制度出臺后，大多店員都無所適從。而且張店長太獨斷專行，平時的各種決策基本上都是他一錘定音，不考慮其他人的意見，雖然他很有魄力，但是失誤率也很高。

31、這個案例中張店長獨斷專行，不聽取店員的各種建議，完全憑借個人情緒和意志進(jìn)行決策，結(jié)果造成了店員對決策結(jié)果的無所適從。其實個人的認(rèn)識總是有局限的，博采眾人之長方可成事。

32、黃帝時，大隗是一個很有治國才能的人，黃帝聽說了他的才干，就帶領(lǐng)著方明、昌寓、張若等六人前去拜訪。在具茨山下一條山溝里，七個人都迷了路，見旁邊有一位牧童，就問他知不知道具茨山？

33、一個組織的管理者是否懂得害群之馬的危害，并且在工作中加以抑制，直接關(guān)系到組織的績效。如果組織里有D猴這樣的害群之馬，管理者應(yīng)該馬上把它清除掉，如果因各種因素?zé)o力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。

34、果斷拍板，抓住機(jī)遇一個企業(yè)面臨無數(shù)次的危機(jī)和轉(zhuǎn)折，隨之有無數(shù)的決策出臺。無論決策如何，在這樣一個瞬息萬變的時代里，找尋一個恰當(dāng)?shù)耐黄瓶谥陵P(guān)重要，而尋找突破口最重要的就是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)和對象。

35、破壞者能力非凡的原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費(fèi)時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。

36、前哈佛商學(xué)院教授、目前擔(dān)任決策顧問的約翰·漢蒙的建議，在尋求別人的意見或是參考資料之前自己先想清楚問題，以免受影響。同樣的，如果你是管理者，在下屬提出意見之前，盡量少開口，以免影響他們的判斷。

37、再次，要看對方弱點。人類社會是在競爭中發(fā)展的。在戰(zhàn)爭中，避其鋒芒，抓住弱點，可克敵制勝。在經(jīng)濟(jì)競爭中，要取得勝利，不僅要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，還要抓住對方的薄弱環(huán)節(jié)，突然襲擊，取得主動權(quán)，奪得勝利。

38、只有大膽抓住時機(jī)．及時予以決斷，才能使決策贏得優(yōu)勢，取得成功。掌握不好時機(jī)，當(dāng)斷不斷，徘徊觀望，猶豫不決，或不當(dāng)斷時匆忙去斷，都會造成決策失誤?？梢哉f，掌握良好時機(jī)，有助于管理者運(yùn)籌帷幄、決勝千里。

39、布里丹毛驢效應(yīng)是決策之大忌。在企業(yè)經(jīng)營管理中，機(jī)會往往稍縱即逝，如果管理者在機(jī)會面前猶豫不決，無所適從，難下決策，必將錯過良機(jī)，后悔都來不及。決策貴在果斷、及時，當(dāng)機(jī)立斷，才能抓住機(jī)遇，取得最大成效。

40、對決策的完善修改要有強(qiáng)烈的超前意識。這就要提高管理者的洞察力，準(zhǔn)確地預(yù)測事物發(fā)展變化的趨勢，深刻地認(rèn)識事物發(fā)展的未來走向，切實把握事物發(fā)展的規(guī)律性，這是做好決策和追蹤決策的基本功。此外，要有多種預(yù)備方案。

41、企業(yè)的管理者在工作中要擔(dān)起重要決策的職能，而成功的決策往往與時機(jī)緊密聯(lián)系在一起。管理者要善于在實踐中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、尋找機(jī)遇、把握機(jī)遇，同時，也要善于發(fā)揮聰明才智，當(dāng)機(jī)立斷，果斷拍板，確保決策的及時、有效和準(zhǔn)確。

42、在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像馬群里的害群之馬，使整個馬群不得安寧；也像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。

43、第五，果斷處置不手軟。對任何企業(yè)和管理者來說，開除或解雇員工，總是一件令人不快的事，因為這或多或少地反映了企業(yè)存在的某些缺陷或不足之處。但是如果解雇的是—個存在一天就對企業(yè)禍害無窮的搗亂分子，則無須手軟留戀。

44、這種人愛管閑事，喜歡說長道短，把傳播流言飛語當(dāng)談資。他告訴你我一定保密，其實根本做不到。他從你這兒得到一個消息，就會把有關(guān)別人的秘聞交換回報給你。這種人的危險在于：如果他這樣傳播別人的隱私，那他又是怎樣談?wù)撃愕氖履兀?/p>

45、最后，要看風(fēng)險程度。捕捉?jīng)Q策時機(jī)時，要充分估計到風(fēng)險程度。要把效益值同損失值綜合起來考慮，既不要單純看效益值盲目蠻干，也不要單純看損失值而畏縮不前，兩者要最佳地結(jié)合在一起。在決策時要留有余地，保留一定的彈性，把風(fēng)險降到最低。

46、爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無能無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。

47、在同事面前，他們表現(xiàn)得很笨拙，不會操作復(fù)印機(jī)需要人幫忙，不會使用電腦需要人幫助。長此以往，他們便把自己不愿干的事一股腦兒推給了別人。這種故作笨拙的人，實則精明透頂，有好事時，他們肯定跑在你的前面；而在危急關(guān)頭，你絕對找不到他們。

48、有這樣一個職場寓言。四只猴子共同搬運(yùn)一塊正方形的石板。其中A猴就就業(yè)業(yè)，出力出汗，一心要完成搬運(yùn)任務(wù)；D猴是從一開始就沒有出力，但是裝作很賣力的樣子，嘴里還高喊著號子；B猴和C猴則是隨大流者，它們的出力的程度完全取決于上級領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度。

49、美國克萊斯勒公司是美國三大汽車公司之一，在1979年世界石油危機(jī)時處于絕境，但新任董事長亞科卡抓住市場缺油弱點，大膽進(jìn)行產(chǎn)品換型決策，生產(chǎn)節(jié)油的K型車，大受消費(fèi)者歡迎。公司虧損三年后便轉(zhuǎn)為盈利，僅1982年就獲利7億美元，1983年就還清315億美元貨款。

50、喬丹表示：要對付‘魔術(shù)’高手格蘭特，只有靠羅德曼才辦得到！讓羅德曼覺得很受大家重視。此外，喬丹更主動力羅德曼的遲到辯護(hù)，并認(rèn)為羅德曼并未偷懶，而是因為在家里做重量訓(xùn)練和練球，因而耽誤了出門的時間。公牛隊感動了羅德曼，而羅德曼也拼了老命。

51、每個人看待事情都有特定的角度或是思考模式，這就是認(rèn)知架構(gòu)。每個人都是依據(jù)不同的特定觀點看待這世界，因此，每個人看到的都是部分的事實，不是全部。但是，遺憾的是我們很少意識到這點，我們常常忘記自己其實也是限制在某個框架里，誤以為自己掌握所有的事實。

52、一些企業(yè)管理者之所以不喜歡那些看上去野心勃勃的下屬，是覺得他們的存在對自己是一種威脅。其實，這些人并不可怕，如果他們真有才能，反而可以成為管理者最可貴的伙伴，大家共同謀事，一起平步青云。真正可怕的是那些不思進(jìn)取而劣跡斑斑又深深植根于個性之中的人。

53、他們像活動的百科全書，地球上的事好像沒有不知道的。他們擁有和電腦一樣快速的頭腦、冠軍般的自信以及靈敏直覺。在這些人的字典里，沒有我不知道、我搞錯了、我需要幫忙的字眼。他們想法很多，卻常會引人誤入歧途。對這種人，管理者要格外小心，不可一味地相信與依賴。

54、黃帝等到訪過大隗歸來，忽然想起還沒有問牧童的名字，十分遺憾。到了晚上夢見一人手執(zhí)千鈞之努，驅(qū)趕上萬群羊放牧。黃帝突然醒悟到牧馬童子應(yīng)該叫力牧，是一位難得的管理人才，于是就回去找到他，經(jīng)過培養(yǎng)后任命其為管理人事的官員。后來，力牧為治理國家做出很大的貢獻(xiàn)。

55、解雇員工需要技巧。作為企業(yè)管理者，對不稱職的下屬予以解雇完全是分內(nèi)之事。但往往遇到此事，即使是那些以硬漢著稱的企業(yè)管理者也難下決心，認(rèn)為解雇下屬是件很棘手的事，總擔(dān)心會引起連鎖反應(yīng)，還涉及向客戶解釋，以及如何以此調(diào)動下屬工作積極性和責(zé)任感，做好善后工作等。

56、猶豫不決，只能一敗涂地那些成功人士，他們的成功得益于在機(jī)遇面前有果敢決斷和雷厲風(fēng)行的魄力。他們有時難免犯錯誤，但是，比那些在機(jī)遇面前猶豫不決的人能力強(qiáng)得多，因而他們成功的機(jī)會也大得多。因為不敢決斷而失去成功機(jī)遇的事例在我國古代歷史上層出不窮，比如韓信就是一例。

57、管理者喜歡這種人。他們可以長時間工作，不放過所有細(xì)節(jié)，而且會設(shè)定極高的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。問題是，他只對無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)執(zhí)迷，而對涉及企業(yè)發(fā)展的原則問題卻表現(xiàn)冷漠。他重視繁文縟節(jié)，并喜歡打官腔，一不留神便成了你的上司。這時他的執(zhí)迷可能就變成你的執(zhí)迷了，千萬不能大意。

58、因此，企業(yè)的管理者在進(jìn)行決策時，尤其是制定企業(yè)規(guī)章制度時，一定要多聽取員工的意見。同時要廣開言路，圍繞決策內(nèi)容尋找各種可能的解決方案，然后在可供選擇的方案中進(jìn)行利弊比較，選擇最優(yōu)方案實施。這樣做出來的決策，才能得民心，順民意，才能得到員工的擁護(hù)，企業(yè)才能更好地發(fā)展。

59、這種人俗稱侃爺，專門愛說些管理者愛聽的話，牛皮吹得震山響，曲意承諾，但事實上卻不能兌現(xiàn)。企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)時，他可以向你介紹若干暫時無用的伙伴；一旦經(jīng)營出現(xiàn)困難，你準(zhǔn)備去會見他的朋友時，他卻找借口推三阻四，使你陷于被動。每家企業(yè)都有這種人，你可以吃一次虧，卻不應(yīng)該上第二次當(dāng)。

60、能夠多謀善斷就是管理者必須善于和勇于不失時機(jī)地選定決策方案，迅速實施。謀而不斷是決策之大忌。即使是最好的方案，如果久拖不決，時過境遷，就會失去可行性和可靠性。因此，管理者必須具備當(dāng)機(jī)立斷的魄力。一個管理者如果具有干脆利落的作風(fēng)，還可以激勵下屬充滿信心和熱情去實施決策。

61、在我們每個人的生活中也經(jīng)常面臨著種種抉擇，因而人們都希望得到最佳的抉擇，常常在抉擇之前反復(fù)權(quán)衡利弊，再三仔細(xì)斟酌，甚至猶豫不決，舉棋不定。但是，在很多情況下，機(jī)會稍縱即逝，并沒有留下足夠的時間讓我們?nèi)シ磸?fù)思考，反而要求我們當(dāng)機(jī)立斷，迅速決策。如果我們猶豫不決，就會兩手空空，一無所獲。

62、追蹤完善決策，是企業(yè)決策者在初始決策的基礎(chǔ)上對已從事的活動的決策方向、目標(biāo)、方針及方案的重新調(diào)整。如果在原決策執(zhí)行過程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了錯誤，管理者卻拒絕進(jìn)行任何修改，依舊一意孤行地執(zhí)行下去，這必然會直接危及決策目標(biāo)的達(dá)成，導(dǎo)致原決策徹底失敗。因此，追蹤決策對于任何決策來說都是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。

63、其次，要看自身條件優(yōu)勢。大氣候有利，還要從自身的實際出發(fā)，抓住本地的優(yōu)勢。這個優(yōu)勢主要是指地理環(huán)境、物質(zhì)特產(chǎn)、土地資源，以及人們的精神狀態(tài)、社會秩序、人才技術(shù)、水電交通、資金等。管理者要抓住自己優(yōu)勢特點，果斷決策；否則，也會坐失良機(jī)。優(yōu)勢也是在不斷變化的?，F(xiàn)在的優(yōu)勢不抓住，將來就會變成劣勢。

64、第三，讓別人來聘用他。有的企業(yè)礙于當(dāng)時聘用人的后臺關(guān)系，或其他難以言明的因素，不便直接下令讓某人離開企業(yè)，總是說服別的企業(yè)接收此人，并讓這家企業(yè)主動找該人聯(lián)系工作。此人被該企業(yè)聘用后，自認(rèn)為是自己的才華被新企業(yè)的管理者看中而被挖走的，對于聘用之中的一切都始終蒙在鼓里，根本不知自己是被原企業(yè)體面地開除的。

65、世紀(jì)，法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。由這個寓言故事形成的成語布利丹驢，被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為布利丹效應(yīng)。

66、在團(tuán)隊中，存在這樣一些員工，他們不是能力不夠，而是性格暴躁，桀驁不馴，專門破壞現(xiàn)有的工作成果，渙散軍心，破壞工作氛圍，不守規(guī)章制度等。與其剔除，倒不如趁那匙污水還沒發(fā)臭之前，像變魔術(shù)一樣把他悄悄地凈化，即使倒進(jìn)了芳香甘醇的美酒里也不會壞了口味，反而增添了雅興。使污水凈化，為我所用，增強(qiáng)組織的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

67、管理學(xué)家杜拉克強(qiáng)調(diào)：需要有不同的意見。一個管理者，如果不考慮可供選擇的各種方案，他的思想就是閉塞的。卓有成效的管理者往往不求意見的一致，而是十分喜歡聽取不同的意見。因為有效的決策絕非是一片歡呼聲中做出來的，只有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)中作出一種選擇以后，管理者才能作出有效的決策。

68、在擬訂工作方案時，要力爭全面，除了必須實施的方案外，還要持有多種預(yù)備方案，不是留一手，而是力爭多留幾手，以應(yīng)付不測情況的發(fā)生。情況一旦發(fā)生變化，可以按預(yù)定方案迅速轉(zhuǎn)移目標(biāo)，按照新方案重新實施。追蹤決策最主要的是兩害相權(quán)取其輕。欲思其成，必慮其敗。慮敗，才能在意外情況出現(xiàn)之時，沉著冷靜、遇事不慌、敗而不亂，為轉(zhuǎn)敗為勝創(chuàng)造契機(jī)。

69、追蹤決策不是對原有決策的簡單改變或重復(fù)，而是對原有決策的揚(yáng)棄，只有比原決策更加完善和圓滿，才能體現(xiàn)其意義所在。此外，追蹤決策也意味著要在多個替代方案中比較選優(yōu)，必須是新的備選方案中的優(yōu)化方案。在主客觀情況發(fā)生了變化的情形下，在諸多新的方案中，選擇出一個最優(yōu)方案，從而獲取最佳效益。有時候，追蹤決策只能從小損或大損中選擇，盡可能獲得

70、這有點像我們中國的一句俗語：一條臭魚壞了一鍋湯。在任何組織里，幾乎都存在幾個難對付的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟，他們到處搬弄是非，傳播流言，破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也腐蝕掉。如果你的組織里有這樣的一個爛蘋果，你就應(yīng)該馬上把其清除掉；否則，其就會像一勺污水那樣，污染一桶酒。

71、如果管理者不僅在口頭上大力弘揚(yáng)A的精神，而且在實際工作中重用A、提拔A．那么B、C就會向A學(xué)習(xí)，至少不會偷懶，不敢模仿D。這樣，即使D不出力，那塊石板也能順利地搬運(yùn)到目的地。可是如果管理者僅在口頭上表揚(yáng)A，而實際上重用提拔的是D，甚至連口頭上也沒有表揚(yáng)A，而是表揚(yáng)D（因為D盡管沒有出力，而號子喊得最響），那么B、C就會模仿D。這樣，即使A還在用力，但是B、C、D都松手了，石板仍然會砸下來了。

72、依照時局，韓信的勢力，足以有稱霸的資本，但他對此猶豫不決。幾天后蒯通又勸諫說：計謀大事在于時機(jī)，錯過了時機(jī)而能永久處于安穩(wěn)的地位，少見。在機(jī)遇面前要迅速作出決斷。猶豫不決，是事業(yè)的大害。只看到小小的計謀，卻失去了天下的大局面，已看清楚了，卻不敢去做，是百事的禍害。猛虎的猶豫，還不如蜂蟲的致螯；駿馬局促不前，跡不如駑馬的安步。雖然有舜禹的智慧，默默不言，還不如聾啞人的手勢指點。

73、某企業(yè)曾經(jīng)遇到過這樣一位企業(yè)的背叛者A先生。這位A先生在業(yè)務(wù)額不能完成、資金無法收回的情況下，想離開企業(yè)一走了之。臨走之前，企業(yè)得到情報說，他準(zhǔn)備將公司的客戶和業(yè)務(wù)，以及有關(guān)公司的商業(yè)秘密的檔案資料一并帶走。為了不打草驚蛇，公司營銷部特地在他離開之前安排他出差，為洽談一筆新業(yè)務(wù)拜訪客戶。當(dāng)他離開辦公室后，公司派人查封了他的辦公室，取走了屬于公司的一切檔案資料，當(dāng)他回到公司時，交給他的是一張解聘書。

74、第四，為他找到合適的位置。有些員工雖然誠實肯干，但是礙于自身文化水平較低、適應(yīng)能力弱等原因，不太適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。例如，某企業(yè)公關(guān)部的某位員工對于結(jié)識發(fā)展新客戶、開拓新市場有一定能力，但在其他方面卻毫無辦法，并且常常會把事情弄得很糟。這里就出現(xiàn)如何安排他為好的問題，是解雇或是降級使用？企業(yè)的管理者必須認(rèn)真研究。常用的處理方法是，把他調(diào)到另一個適合他的工作崗位上去，或許到這個崗位，他會干得更好。

75、楚漢相爭的時候，作為第三方的韓信實力最大，他完全能左右楚漢的勝敗之局。辯士蒯通便對韓信說：當(dāng)今楚漢二王的命運(yùn)在你的手中，你投靠漢，漢就會勝利；投靠楚，楚就會勝利。我愿對你推心置腹，貢獻(xiàn)計謀，對你有極大的好處。眼下，你占據(jù)齊國的地盤，如果你從燕趙兩地空虛的地方出擊，就可以控制楚漢的后方。此時，你滿足人民的希望、人民的要求，天下自能聞風(fēng)而起，都來響應(yīng)你。順者則昌，逆者則亡，機(jī)遇來了不去把握，自己反而會遭禍殃。希望你慎重考慮！

76、第二次世界大戰(zhàn)后初期，日本經(jīng)濟(jì)蕭條，尼西奇公司僅有30余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之慮。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當(dāng)可觀的尿布市場。多川博抓住時機(jī)，當(dāng)機(jī)立斷，放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了尿布大王。公司資本僅l億日元，年銷售額卻高達(dá)70億日元。

77、如果韓信當(dāng)時聽從了蒯通的勸告，鼎足而立，再招攬?zhí)煜碌馁t人哲士，收服天下民心，漢室江山就會易主了。韓信的悲劇在于他對機(jī)遇沒有充分的認(rèn)識能力，更沒有決斷和駕馭機(jī)遇的能力。兵家常說：用兵之害，猶豫最大也。猶豫不決，當(dāng)斷不斷的禍害，不僅僅表現(xiàn)于打仗方面，在現(xiàn)代的商業(yè)戰(zhàn)略上又何嘗不是如此呢？商戰(zhàn)之中，機(jī)不可失，時不再來，如果猶豫不決，當(dāng)斷不斷，那你在商場上只會一敗涂地，無立身之處。因此，斬釘截鐵，堅決果斷，已成當(dāng)代企業(yè)管理者的成功秘訣之一。

78、羅德曼在報到第一天就給喬丹出了一道難題：他帶了一大堆酒肉朋友到練習(xí)場，無視球隊紀(jì)律和喬丹的存在。這時大家等著看喬丹如何處理這一尷尬的場面，沒想到喬丹也如杰克遜一般，采取四兩拔千斤、放牛吃草的方法。他告訴羅德曼：如果你真的認(rèn)為練球時有必要帶這些人，那么就帶他們來吧！羅德曼原本期待公牛隊對他的惡作劇作出強(qiáng)烈反應(yīng)，但是公牛隊員視若無睹，這反而大出羅德曼意料，變得有點不知所措。除了對羅德曼采取寬容姑息的策略外，公牛隊也不吝惜贊美和體諒羅德曼。

79、第四，要看苗頭趨勢。事物發(fā)展往往由萌芽到弱小，由弱小到強(qiáng)大。我們應(yīng)在新生事物剛剛出現(xiàn)苗頭的時候，當(dāng)機(jī)立斷、下力氣抓。號稱股票之王的沃倫·巴菲特靠證券交易而逐漸發(fā)展積累了44億美元財產(chǎn)，成了美國第八大富翁。他的經(jīng)驗歸納為：尋求被市場低估了價值的股票，毫不猶豫地買下它，再等待股價上升。被低估了的股票是一種假象，勢必要上升，在處于萌芽苗頭，巴菲特慧眼識貨，抓住了它，發(fā)了大財。高明的管理者會在別人狂熱時尋找冷門，當(dāng)別人醒悟時他已把事情干成了。

80、其次，管理者還需要選擇解雇地點。應(yīng)該選擇在什么場合解雇某個人，取決于管理者自己的想法。他的辦公室，你的辦公室，或者另外一個什么地方都可以，并無規(guī)矩可循。有些管理者在決定解雇下屬的地點與方式時是希望將相關(guān)信息傳遞給其他下屬。例如，有位公司主管曾當(dāng)著全體員工的面解雇一位經(jīng)理，目的是殺雞給猴看。他將公司所有的100名員工召集到會議室，心里盤算好，在會議的過程中他一定可以挑出那只爛蘋果，并當(dāng)場炒他的魷魚。這是精心策劃的一場戲，只是其員工不知道而已。

81、一般的決策是從頭開始，即以零為起點，因為通常決策選擇的方案尚未付諸實施，客觀對象與環(huán)境尚未受到?jīng)Q策的干擾與影響。追蹤決策則不同，它并不是以原決策的起點為起點，而是以已經(jīng)發(fā)生了變化的主客觀條件為起點。它所面臨的問題，已經(jīng)不是問題的初始狀態(tài)。因為原有決策已經(jīng)執(zhí)行了或長或短的一段時間，這種執(zhí)行不僅伴隨著人力、財力、物力和資源的消耗，而且這樣消耗的結(jié)果已經(jīng)對周圍環(huán)境產(chǎn)生了實際影響。原決策執(zhí)行的時間越久，執(zhí)行的面越廣，影響就越大，偏離的目標(biāo)就越遠(yuǎn)。

82、對決策進(jìn)行完善修改是在原有方案的執(zhí)行過程中情況發(fā)生了重大變化，致使原有決策面臨失敗或者失效的危險的情形下展開。因此，完善決策的分析過程，應(yīng)先從回溯分析開始。回溯分析是對原來決策的產(chǎn)生機(jī)制、內(nèi)容、環(huán)境進(jìn)行客觀、冷靜的思索，分析產(chǎn)生失誤的原因、性質(zhì)及程度，從而為制定有效的對策提供依據(jù)?；厮莘治霰仨氁猿浞值氖聦崬橐罁?jù)，應(yīng)注重原有決策事實，而不是去追究原有決策的個人責(zé)任。當(dāng)然，回溯分析本身也包含尋找原有計劃中的合理因素，為制訂新的決策計劃提供參考和依據(jù)。

83、羅德曼是全NBA最叛逆的球員之一，更是令所有教練和球隊頭痛的人物！其實愛搞怪的羅德曼并非本性如此，而是有段滄桑的經(jīng)歷。羅德曼是在1986年進(jìn)入活塞隊的，此后一帆風(fēng)順，在NBA嶄露頭角。但是，這時羅德曼的婚姻卻亮起了紅燈——妻子帶著孩子不辭而別，給他帶來了巨大的傷痛，慢慢地他變得極端叛逆愛搞怪。他常將自己打扮成女生，在身上多處部位穿了洞，戴起了耳環(huán)和鼻環(huán)。后來，當(dāng)公牛隊換來羅德曼時，全NBA的人都等著看好戲。特別是公牛陣中有以嚴(yán)謹(jǐn)聞名的喬丹以及和羅德曼有著世仇的皮蓬等人。他們?nèi)绾文苋谇⑾嗵帲闪吮娙撕闷娴慕裹c。

84、諸葛亮在《將苑》中專門有一篇《逐惡》指出了五種害群之馬的特征，值得我們今天的管理者好好的推敲研究。他說：不論是治軍還是理國，有五種人需要對之注意，他們是國家、軍隊混亂的禍患。這五種人是：私結(jié)朋黨，搞小團(tuán)體，專愛譏毀、打擊有才德之人的人；在衣服上奢侈、浪費(fèi)、穿戴與眾不同的帽子、服飾、虛榮心重、嘩眾取寵的人；不切實際地夸大蠱惑民眾，制造謠言欺詐視聽的人；專門搬弄是非，為了自己的私利而興師動眾的人；非常在意自己的個人得失，暗中與敵人勾結(jié)在一起的人。這五種虛偽奸詐、德行敗壞的小人，對他們只能遠(yuǎn)離而不可親近。

85、綜觀各行各業(yè)的競爭，從產(chǎn)業(yè)始發(fā)期的先人為主到亂市出英雄，直至產(chǎn)業(yè)優(yōu)化后的各行其道、一統(tǒng)天下，企業(yè)家能隨勢而上的關(guān)鍵要素不僅要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)能力上，而且也要體現(xiàn)在業(yè)界內(nèi)外資源和能力整合的戰(zhàn)略手段上。松下幸之助說過：當(dāng)我的企業(yè)只有10個人時，我最能干；當(dāng)我的企業(yè)有100人時，我和他們一起干；而當(dāng)我的企業(yè)有1000人時，我只能站在后面感謝他們，同時，信任來自責(zé)任，我會更加負(fù)責(zé)地看好松下電器公司的未來。目標(biāo)決定作為，沉迷于企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)家往往只能在業(yè)務(wù)層面奮戰(zhàn)，在產(chǎn)業(yè)變革和企業(yè)創(chuàng)新時，缺乏戰(zhàn)略思維的企業(yè)家會處處被動，隱入迷茫和恐懼。

86、作為企業(yè)的管理者，要時刻銘記這樣的道理，擁有了獨斷權(quán)的同時，就擁有了最大的決策錯誤的機(jī)會。當(dāng)大家意見取得一致時，得出的結(jié)論卻往往適合最差的人。一致同意、一致支持是對管理者決策虛幻的認(rèn)同，是決策的最大陷阱。有效的爭論對于組織本身來說具有許多積極意義。當(dāng)下屬敢于提出不同意見并為之爭論時，企業(yè)本身就變得更加健康。意見分歧會讓下屬對不同的選擇進(jìn)行更加深入的研究并得出更好地決定和方向。彼得·布勞克在《授權(quán)經(jīng)理人：工作中的建設(shè)性政治技巧》一書中指出：如果你不愿參與機(jī)構(gòu)中的政治與爭論，你永遠(yuǎn)也無法在工作中實現(xiàn)對你來說重要的事情、。

87、提高管理者決斷能力，要運(yùn)用把握決策時機(jī)的管理者藝術(shù)。時機(jī)是在管理者活動中隨時間而變化的機(jī)遇、機(jī)會、契機(jī)、轉(zhuǎn)機(jī)等。時機(jī)的特點在于變，但這種變是有規(guī)律可循的。高明的管理者把握時機(jī)的藝術(shù)是能審時度勢，發(fā)現(xiàn)時機(jī)，分析時機(jī)，尋找可乘之機(jī)，敏捷地抓住時機(jī)，快人半拍地把事情干成，形成先發(fā)優(yōu)勢，占得發(fā)展的先機(jī)。高明的管理者的時機(jī)藝術(shù)還表現(xiàn)為善于抓住時機(jī)的變化，以變制變。能夠觀察到競爭對手錯失的機(jī)會，乘虛而人，使形勢朝著有利于自己的方向轉(zhuǎn)化，雖不是先發(fā)優(yōu)勢，但由于能夠?qū)ふ页龀降臅r機(jī)，往往能夠形成后發(fā)優(yōu)勢。決策的時機(jī)不可失，緊緊抓住決策時機(jī)當(dāng)斷則斷，是管理者的職務(wù)責(zé)任。

88、解雇不稱職的人，有如下幾條好辦法：第一，選擇適當(dāng)機(jī)會。如果管理者要炒下屬的魷魚，應(yīng)選好企業(yè)最為有利的時機(jī)。在商務(wù)來往中，下屬手中必然尚有未完成的生意，掌握有一定數(shù)量的客戶，在未找到代替他的人之前，一切未準(zhǔn)備就緒時，就暫時不要解雇他。有時管理者會等上幾天甚至更長的時間，以便更大限度地減少解雇下屬所給企業(yè)員工帶來的震動和對企業(yè)帶來的負(fù)面影響。在準(zhǔn)備時，或許應(yīng)及時通知客戶、企業(yè)與某人之間有些矛盾，將會有另一位員工代替他的工作，并表示企業(yè)愿意與客戶繼續(xù)合作的愿望。另外，在企業(yè)內(nèi)部可派另一位員工到其負(fù)責(zé)的部門工作，并委以重任；或讓另一部門的經(jīng)理同他的客戶認(rèn)識，并逐漸接手其業(yè)務(wù)。

89、第二，或許你可以由他先提出離職。對付想跳槽的員工，最好的辦法是由他提出辭呈。讓他體面地離開企業(yè)，總比你直接下逐客令要好。如在解雇他時，給他發(fā)放一定數(shù)額的離職費(fèi)，并且給他在其他的企業(yè)找一個適合他做的工作，對你的所作所為，他會一輩子永記心中，不會到處對你解雇他而說三道四，敗壞你的名聲。其實安排某人主動提出辭職，并不是件復(fù)雜難做的事。但也不能太隨便，應(yīng)注意當(dāng)時說話的場合和方式。最容易讓人接受的說法是：鑒于我們企業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性，我認(rèn)為你在企業(yè)這樣長期做不下去，顯然對你對企業(yè)都不太合適，企業(yè)已決定，你應(yīng)離開企業(yè)另找工作。但是什么時候離開？怎樣離開？還沒有正式?jīng)Q定下來，請你先考慮一下，然后我們再交換意見。這樣簡單而直截了當(dāng)?shù)恼勗?，將會取得你預(yù)想的結(jié)果。