文/清如

　　黃光裕入獄之后，原本是“弱女子”的杜鵑代夫出征，憑借堅韌不拔的毅力和過人的商業(yè)謀略，讓“風(fēng)暴中的國美”扭虧為盈、重拾風(fēng)采。

　　杜鵑出生于北京，大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入中國銀行做信貸員。之后因為工作關(guān)系和黃光裕相識，兩人于1996年走入婚姻殿堂。

　　杜鵑曾說，她最大的心愿是教育好子女。不過，在黃光裕掌管國美期間，她的作用可不僅僅是相夫教子。

　　由于具備扎實的專業(yè)知識背景，熟悉金融資本市場，進(jìn)入國美后，她主要負(fù)責(zé)資本運作相關(guān)的工作。

　　國美上市前，杜鵑輔佐黃光裕在家電領(lǐng)域進(jìn)行初期擴(kuò)張。在她的努力下，國美向其他商業(yè)領(lǐng)域拓展所需的多數(shù)貸款得以快速推進(jìn)。上市后，她常年在香港工作，幫助國美與資本市場溝通。

　　2006年，黃光裕準(zhǔn)備收購永樂電器。杜鵑廣泛向投行征詢意見，研究合并可能給國美電器股價的影響，并且在與永樂洽談過程中充分發(fā)揮自己善于斡旋的能力，幫助國美順利收購永樂電器。

　　但是，命運給了她猝不及防的一擊。2010年，黃光裕鋃鐺入獄。期間，國美陷入控制權(quán)之爭，最后以時任董事局主席的陳曉出局收場。杜鵑代夫出征，執(zhí)掌國美。

　　“人生難免有溝溝坎坎，有時候因為自己不成熟跌倒了，有時候是因為外界因素跌倒了。無論怎樣，遇到困難，要重新爬起來。”

　　彼時，經(jīng)歷了“黃陳之爭”的國美人心惶惶，如何解決控制權(quán)問題、安撫管理層，是杜鵑面臨的首要問題。

　　首先，改組董事會。杜鵑與外方投資人合力，將董事會成員從13人重回11人，其中有7人是公認(rèn)的“保黃派”董事。

　　此外，董事會還通過了兩項規(guī)定，一是董事會增發(fā)新股授權(quán)比例從過去占已發(fā)行股本20%降至5%；二是董事會獲得回購股票授權(quán)，回購比例不超過已發(fā)行股本的10%。由此保證國美繼續(xù)姓“黃”。

　　隨后，杜鵑開始整頓管理層，她的策略是：一邊揮舞大棒，一邊給吃定心丸。

　　對于之前站隊陳曉的高管，杜鵑直接告訴他們，他們的行為“對企業(yè)是顛覆性的”；然后又安撫說這只是“在大是大非面前迷?！?，過去的事情就算了，重要的是看未來走向。

　　對于總裁王俊洲，杜鵑恩威并濟(jì)。在“黃陳之爭”中王俊洲選擇了沉默，杜鵑表示理解，但又指出“如果你積極爭取，陳曉就不會有機(jī)會”。

　　最后，杜鵑保留了王俊洲國美電器總裁的位置，但是撤掉了他董事會里的席位。

　　“杜鵑最大的成績，就是運用高超的手腕，理順了國美內(nèi)部的關(guān)系，保證了國美的平穩(wěn)發(fā)展?！币晃粐栏吖茉u價說。

　　穩(wěn)定軍心后，杜鵑要盡快熟悉零售行業(yè)和公司業(yè)務(wù)，帶領(lǐng)國美重奪家電零售業(yè)魁首之位。

　　作為一個零售業(yè)新手，公司的許多事務(wù)，杜鵑都要從頭學(xué)起。她經(jīng)常到國美的門店轉(zhuǎn)悠，仔細(xì)考察門店的經(jīng)營情況，如果發(fā)現(xiàn)有問題，就會立刻要求員工改正。

　　當(dāng)時，面對電商對實體零售的沖擊，杜鵑積極學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型，“創(chuàng)造冬天里的春天”。她采取比較穩(wěn)妥的方式推進(jìn)電商建設(shè)，收購庫巴網(wǎng)、成立國美在線商城、聯(lián)手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，讓國美完成轉(zhuǎn)型。

　　2013年，杜鵑提出了“信”文化，進(jìn)一步優(yōu)化門店，成為全渠道零售商，結(jié)果當(dāng)年成功扭虧為盈，前一年的凈虧8億轉(zhuǎn)為盈利9億。國美2015年財報顯示，2015年國美實現(xiàn)銷售收入646億元人民幣。

　　2016年初，杜鵑提出“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”的戰(zhàn)略，在門店打造無人機(jī)、VR、游戲體驗專區(qū)、廚房餐廳項目等消費新場景以實現(xiàn)引流。

　　此外，她還通過推出微店“來購”以及售后服務(wù)業(yè)務(wù)“國美管家”等，來增強(qiáng)用戶的黏性。

　　根據(jù)國美2017年財報，國美零售2017年收入715.75億元人民幣。執(zhí)掌國美的這幾年，杜鵑顯然交出了一份不俗的答卷。

　　“人的潛能在一帆風(fēng)順的時候自己也不知道，但是如果你能調(diào)整好心態(tài)，你的潛能激發(fā)出來，是可以走得很好的?！?/p>