財(cái)富，需要一對傾聽的耳朵
●野 山

　　伏爾泰說：“耳朵是通向心靈的道路?！钡覀兊男闹型刑嘧约旱某梢?，這成為我們傾聽別人的最大障礙。細(xì)數(shù)世界級的創(chuàng)業(yè)大腕、打工皇帝，幾乎個(gè)個(gè)是傾聽的高手。

　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓一生都在勤勉工作。60多歲的時(shí)候，他每天仍然從早上4點(diǎn)半就開始工作，直到第二天凌晨。偶然還會在某個(gè)凌晨５點(diǎn)鐘訪問一處配送中心，與員工們一起吃早餐。他常自己開著飛機(jī)，從一家分店跑到另一家分店，每周至少有４天時(shí)間花在這類訪問上。

　　上世紀(jì)70年代，公司迅速壯大，山姆不可能遍訪每家分店了，但他還會經(jīng)常跑到自己的超市里，專門去聽購物的老太太們的抱怨，然后再用行動(dòng)消除掉這些顧客的不滿。山姆正是通過多聽員工、多聽顧客的聲音，才了解到沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營情況以及顧客的真正需求。

　　“用心去聽”讓多普達(dá)總裁李紹唐少走了許多彎路。

　　雖然李紹唐年輕時(shí)去敲老板的門，遇到老板心不在焉、看著電腦有一搭沒一搭地回上一句，讓他很反感。但成為老板后，他承認(rèn)自己也曾不由自主地邊處理公務(wù)邊和員工講話。

　　“這是對員工最大的不尊重?！庇谑?，李紹唐開始利用一切機(jī)會傾聽員工的心聲。

　　輕松的環(huán)境才能打破上下級間緊張的氣氛。李紹唐的方法簡單又高效。第一年，他每個(gè)月都會找10～12名員工喝咖啡、吃蛋糕，讓不同部門的同事互相認(rèn)識，并且每人必須提一個(gè)對公司的建議。第二年，主題變?yōu)椤翱鞓肺绮汀?，大家聚在一起吃快餐、聊愿望。第三年，晚?點(diǎn)半到7點(diǎn)半的“快樂時(shí)光”，員工們一起喝啤酒，盡情發(fā)泄自己對公司的抱怨。

　　“最重要的是要找不同部門的員工?！崩罱B唐覺得這樣才能聽到對同一事情的不同觀點(diǎn)。

　　李紹唐還是普通員工時(shí)，經(jīng)常問老板別人為什么能成功，成為CEO后的他，還是不斷地問其他公司的CEO：你是怎么成功的，你為什么要并購，為什么要把某項(xiàng)業(yè)務(wù)賣掉，有哪些管理心得……

　　坐飛機(jī)、走路，這樣的平常時(shí)間李紹唐也不放過。在飛機(jī)上，李紹唐會問空姐：“聽說過多普達(dá)手機(jī)嗎？”在電梯里，他會問旁邊的陌生人同樣的問題，飯店的門童有時(shí)也會成為他詢問的對象。

　　聽的目的是為了吸收，但聽完就忘卻是人的天性。李紹唐習(xí)慣于邊聽邊記，打開他的手機(jī)，里面寫滿了四處聽來的信息、看法。他還隨身帶了一個(gè)厚厚的本子，同樣是為了防止忘掉重要的信息。最重要的是，每天晚上李紹唐還要進(jìn)行溫習(xí)，仔細(xì)揣摩這些話的深層含義。

　　曾被譏為“餅干銷售員”的郭士納，在1993年被任命為IBM的全球CEO時(shí)，備受質(zhì)疑。讓這位來自食品與煙草公司的CEO執(zhí)掌“藍(lán)色巨人”，這在許多批評家和分析師看來十分荒謬。

　　郭士納上任后，將40％的時(shí)間花在和客戶交談上。他說：“我不會聽經(jīng)理人告訴我客戶的情況，我會直接聽顧客自己說?！蹦芘c郭士納進(jìn)行最有效溝通的群體，是IBM的客戶群。他總是親自出馬安撫老客戶，毫無拘束、坦率地和客戶交談，并堅(jiān)持做到傾聽他們的心聲。在“執(zhí)政”期間，郭士納做出了兩個(gè)重要的決策：一是使IBM業(yè)務(wù)更加多元化；二是改變了經(jīng)營方式，從硬件轉(zhuǎn)向服務(wù)。曾被媒體描述成“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂钡腎BM，不僅打破了被肢解的危險(xiǎn)，還重新煥發(fā)出活力。郭士納本人也因此位列全球25位最佳總裁的首位。

　　直接面對你的客戶，傾聽他們的聲音，才能發(fā)現(xiàn)真正的市場需求。

　　“很多領(lǐng)導(dǎo)者都會說，人是企業(yè)最重要的資源，可是他們并不真正理解其中含義，也不知道怎樣做才能有效吸引和留住人才。”百勝全球餐飲集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官兼總裁大衛(wèi)·諾瓦克對此深有感觸。

　　大衛(wèi)甚至開玩笑說，他幾乎不自己做決定，而是在人們激烈的討論中，碰撞出火花：“我不在乎好主意從哪里來，關(guān)鍵是它最后可能會成為公司最高層面的決策?！?/P>

　　與公司內(nèi)部員工相比，變化多端的市場更難捕捉。

　　大衛(wèi)顯然是一個(gè)傾聽市場的老手。百事旗下的肯德基是盡人皆知的品牌，它依靠特許加盟的方式迅速占領(lǐng)著市場。但在20世紀(jì)90年代，這些加盟商手中的權(quán)利曾經(jīng)面臨被剝奪的危險(xiǎn)。

　　因?yàn)楫?dāng)時(shí)百事的高層們發(fā)現(xiàn)，特許加盟雖然有助于增加門店數(shù)量，但管理和產(chǎn)品質(zhì)量卻較難控制，這導(dǎo)致肯德基的財(cái)務(wù)狀況不太樂觀。

　　大衛(wèi)被派去與加盟商們談判。大衛(wèi)召集各地加盟商，8人一組進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”。加盟商們在會上沖著大衛(wèi)大吼：“嘿，我怎么知道你是不是百事派來的一個(gè)和他們一樣的小嘍啰?！?/P>

　　大衛(wèi)面對這群被激怒的加盟商們，盡量保持著低調(diào)，讓自己看起來很謙虛。他嘗試著站在加盟商的角度去想問題，體會他們的感受。漸漸地，大衛(wèi)贏得了對方的信任。

　　同時(shí)，大衛(wèi)還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的事實(shí)：加盟商們掌握著肯德基一半以上的餐廳，如果加盟商的利潤沒有增加，肯德基的利潤增長也將為零。也就是說，失去加盟商的支持，肯德基很可能完蛋。

　　這個(gè)看似簡單的結(jié)論，卻讓百事的高層非常驚訝。大衛(wèi)成功地說服了高層，隨即召開大會，要員工消除與加盟商的隔膜：從現(xiàn)在起，我們和加盟商就是一家人?！?/P>

　　同時(shí)，大衛(wèi)奔走在9個(gè)加盟商區(qū)域間，用最為直接的方式告訴他們：“我喜歡肯德基的炸雞，可是我不懂如何來經(jīng)營炸雞業(yè)務(wù)，但你懂。我希望知道，如果你是我，會怎么做?！贝笮l(wèi)憑借這句話，很快征服了加盟商。

　　27年前的一個(gè)清晨，李健熙剛成為三星電子集團(tuán)副董事長，父親李秉喆親自用毛筆寫了“傾聽”二字送給他，希望他將此作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的金科玉律。

　　9年前，已經(jīng)成為三星集團(tuán)主席的李健熙，由于個(gè)人對汽車的酷愛，決定進(jìn)軍汽車業(yè)。雖然很多高級經(jīng)理都知道汽車行業(yè)的產(chǎn)能明顯過剩，但都對這筆130億美元的投資保持沉默。

　　結(jié)果，三星汽車剛投產(chǎn)一年就徹底失敗，韓國輿論認(rèn)為，三星汽車公司的建立“不僅是個(gè)盲目的決策，也是**管理體制的一次失敗”。李健熙也非常吃驚地表示：為什么當(dāng)初沒有人敢說出自己的反對意見？

　　聽，需要藝術(shù)。聽，還是不聽，更需要藝術(shù)。