《蒂姆·庫(kù)克傳》讀后感10篇


　　《蒂姆·庫(kù)克傳》是一本由[美] 利恩德·卡尼（Leander Kahney）著作，中信出版集團(tuán)出版的精裝圖書，本書定價(jià)：69.00，頁(yè)數(shù)：376，特精心從網(wǎng)絡(luò)上整理的一些讀者的讀后感，希望對(duì)大家能有幫助。
　　《蒂姆·庫(kù)克傳》讀后感(一)：《蒂姆·庫(kù)克傳》——蘋果公司的反思與商業(yè)的未來
　　在光芒萬丈的喬布斯后接手蘋果公司，蒂姆·庫(kù)克的壓力可想而知，一開始蒂姆·庫(kù)克遭到各方面的質(zhì)疑，但最后憑行動(dòng)和業(yè)績(jī)來證明了他自己： 1.庫(kù)克能接班主要因?yàn)槠渖朴谧プ栴}關(guān)鍵、專注于供應(yīng)鏈管理和建立了蘋果代工戰(zhàn)略，其這些個(gè)人特質(zhì)是喬布斯認(rèn)為當(dāng)前最適合蘋果發(fā)展的CEO。 2.庫(kù)克完成過渡主要做了兩件事：一是通過整頓調(diào)整穩(wěn)定內(nèi)部，包括布勞伊特和福斯托的離開，借此既提高了威信也加強(qiáng)了內(nèi)部團(tuán)結(jié)；二是通過揚(yáng)長(zhǎng)避短重塑形象，借助發(fā)展拳頭產(chǎn)品、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)、公益慈善和員工福利來重振市場(chǎng)形象及改善企業(yè)形象。 3.庫(kù)克帶領(lǐng)蘋果走向新高峰則在于三點(diǎn)：（1）開創(chuàng)新產(chǎn)品apple watch；（2）開拓中國(guó)新市場(chǎng)；（3）引入安全、環(huán)保、社會(huì)責(zé)任的新價(jià)值觀。 最后，喬布斯更像一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，蒂姆·庫(kù)克更像一個(gè)守業(yè)者，兩者對(duì)于蘋果來說都不可或缺。
　　《蒂姆·庫(kù)克傳》讀后感(二)：時(shí)也，運(yùn)也，命也，不同時(shí)期的蘋果英雄
　　全書并沒有過多地吹捧庫(kù)克，肉麻贊美主要集中在頭幾篇。全書可以非?？焖佟⑤p松地看完。中差評(píng)的來源可能讀者更多地是對(duì)沒看到庫(kù)克的大起大伏感到失望。但同時(shí)，書籍展示的邏輯也不足夠支撐他的“盡善盡美”。
　　主體內(nèi)容上看，從一如既往的傳記體開篇，南部小鎮(zhèn)普通青年背景，到采購(gòu)供應(yīng)鏈能人，對(duì)數(shù)字和全局過程細(xì)致的coo，熟練外包業(yè)務(wù)改善交付，處理勞工問題。到庫(kù)克本人工作狂加運(yùn)動(dòng)自律、慈善、同性戀身份、隱私保護(hù)（公民自由平等）、弱勢(shì)群體保護(hù)（包括女性、種族、殘障）、環(huán)境保護(hù)等等。似乎后半段把庫(kù)克更多渲染成美國(guó)民主政治精神icon，說格局大的同時(shí)，有一些迷之“神氣”。
　　全書bug是雖說庫(kù)克期間推出了許多熱銷產(chǎn)品，但仍不是庫(kù)克特長(zhǎng)。書籍前半段著重供應(yīng)鏈管理和高效運(yùn)營(yíng)，甚至乍一看，以往軟件研發(fā)為落筆點(diǎn)的蘋果公司，似乎化身為JIT精益生產(chǎn)的制造企業(yè)。幾乎看不到IT行業(yè)的屬性。后半段則可能是想說庫(kù)克時(shí)代的蘋果兼容、多元化大大激發(fā)公司的活力，讓文化精神、價(jià)值觀信仰滲透在已具有市場(chǎng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)之中，謳歌其美德。這已然超出了商業(yè)的范圍，進(jìn)入社會(huì)學(xué)范疇。好比尤瓦爾赫拉利提及的“虛擬構(gòu)建的意義之網(wǎng)”。
　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所采取的成長(zhǎng)策略不同。我們很難給沒有寡頭地位的公司下諸多個(gè)“不考慮roi”的研發(fā)任務(wù)。也不能在企業(yè)青壯年時(shí)期不斷用金錢去刺激，畢竟干活的人在位置上付出時(shí)間做判斷需要大量綿密的精力，推動(dòng)項(xiàng)目落地關(guān)卡重重實(shí)數(shù)不易，關(guān)鍵干系人的流失意味研發(fā)迭代的成敗，而金錢無法窮盡，對(duì)中產(chǎn)而言“選擇什么事業(yè)”決定他坐哪間辦公室投入多大能量。當(dāng)然，在企業(yè)初期就鋪開文化也只能讓人云里霧里，溫飽都無法保證。
　　瞎掰扯了有的沒的，最后想說：
　　很尊敬的前輩反復(fù)告誡我：“英雄，時(shí)也、運(yùn)也、命也”。和喬布斯傳通篇看下來的“上帝視角、傳奇色彩、使命召喚”不同，庫(kù)克并沒表現(xiàn)出對(duì)科技浪潮和宏觀經(jīng)濟(jì)的前瞻。能力廣泛、敬業(yè)且格局高尚的coo，而不是什么達(dá)摩。
　　也許圍觀英雄本人的同時(shí)，更想看看搭載英雄的宇宙飛船的運(yùn)作結(jié)構(gòu)和他周圍變幻莫測(cè)的環(huán)境。
　　期待更多的作品，總體推薦閱讀。
　　《蒂姆·庫(kù)克傳》讀后感(三)：延續(xù)輝煌：蘋果CEO蒂姆·庫(kù)克
　　1. 如果你的前任領(lǐng)導(dǎo)者非常優(yōu)秀，現(xiàn)在他要把公司交給你，你會(huì)怎么做？這就是蘋果現(xiàn)任CEO蒂姆·庫(kù)克要解決的問題。他交出的成績(jī)單可以說非常好——2019年8月，蘋果市值突破1萬億美元，成為人類歷史上第一家市值1萬億美元公司。
　　2. 庫(kù)克是怎么做到延續(xù)輝煌的？首先，揚(yáng)長(zhǎng)避短。公眾對(duì)喬布斯有激情、雷厲風(fēng)行的風(fēng)格印象極深，而庫(kù)克卻向來很低調(diào)，幾乎沒有接受過媒體采訪，也沒有在蘋果的產(chǎn)品視頻中露過面。對(duì)此，庫(kù)克沒有去刻意模仿喬布斯，而是保持自己在供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)。他曾經(jīng)為了配合一款重磅產(chǎn)品在節(jié)假日上市，提前幾個(gè)月就和各空運(yùn)公司預(yù)定了這個(gè)檔期，成功扛住了短時(shí)間內(nèi)大量訂單的壓力，打贏了業(yè)內(nèi)的經(jīng)典一戰(zhàn)。
　　3. 開創(chuàng)新產(chǎn)品。庫(kù)克接班時(shí)，外界對(duì)他不看好的最主要原因，是覺得他缺乏喬布斯的創(chuàng)新能力。關(guān)于這一點(diǎn)，庫(kù)克也用新產(chǎn)品給予了回應(yīng)——Apple Watch。雖然一開始這個(gè)產(chǎn)品反響平平，但后來Apple Watch趕上了人們關(guān)注運(yùn)動(dòng)與健康的潮流，加上智能支付等功能的接入，銷量不斷攀升，甚至帶動(dòng)了整個(gè)可穿戴設(shè)備產(chǎn)業(yè)，累計(jì)銷量已經(jīng)超過四千萬只，而且保持了超過50%的季度增速。
　　4.重視用戶隱私。喬布斯時(shí)代，蘋果對(duì)用戶隱私其實(shí)并沒有過多關(guān)注，而庫(kù)克時(shí)代的蘋果，每次軟件和硬件的更新，都會(huì)加強(qiáng)對(duì)用戶隱私保護(hù)的加強(qiáng)。2019年，庫(kù)克甚至因?yàn)閳?jiān)持隱私保護(hù)原則，拒絕FBI以調(diào)查恐怖案件為由，破解用戶手機(jī)密碼。在曠日持久的爭(zhēng)論之后，最后庫(kù)克獲得了社會(huì)輿論的支持，F(xiàn)BI收回了請(qǐng)求。
　　5.注重公益和社會(huì)責(zé)任。喬布斯領(lǐng)導(dǎo)蘋果時(shí)，對(duì)公益慈善并不熱心，他認(rèn)為蘋果做出最棒的產(chǎn)品，就是在履行社會(huì)責(zé)任。但庫(kù)克不這么看，他在接管公司幾個(gè)月后，就鼓勵(lì)員工進(jìn)行捐贈(zèng)，承諾只要員工捐贈(zèng)，公司也會(huì)捐同樣的數(shù)額；如果員工做義工，公司會(huì)將義工時(shí)間乘以工資，進(jìn)行配套捐款。同時(shí)，蘋果還向醫(yī)療機(jī)構(gòu)、慈善組織、艾滋病防治項(xiàng)目等大量捐款，讓蘋果的企業(yè)形象變得更親和。 今天提到蘋果公司，如果你想到的是大膽創(chuàng)新、使用便捷、設(shè)計(jì)優(yōu)異，這些可能還是喬布斯的遺產(chǎn)，但如果你想到綠色環(huán)保、安全、社會(huì)責(zé)任的話，那就是庫(kù)克給蘋果打上了自己的烙印。
　　《蒂姆·庫(kù)克傳》讀后感(四)：?jiǎn)滩妓乖谖粫r(shí),庫(kù)克實(shí)質(zhì)上已經(jīng)在做CEO的工作了：3星|《蒂姆·庫(kù)克傳》
　　“一些人認(rèn)為艾夫是接替喬布斯的熱門人選,他對(duì)蘋果的原晃和產(chǎn)品來說至關(guān)重要,但他本人對(duì)管理企業(yè)卻毫無興趣。艾夫想繼統(tǒng)做設(shè)計(jì)。在蘋果,他擁有所有設(shè)計(jì)師都?jí)裘乱郧蟮墓ぷ鳝h(huán)境——無限的資源和自由創(chuàng)作的空間。犧牲這個(gè)可能絕無僅有的職位,換來的卻是管理整家公司的大小瑣事,艾夫可不想這么做?！?br /> 　　01
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　　公開資料整理匯編而成。英文版版權(quán)是2019年的，算是非常新的譯本了。
　　庫(kù)克是工程師，畢業(yè)后去了IBM，管流水線。IBM把庫(kù)克作為值得培養(yǎng)的年輕人之一，送庫(kù)克去年了MBA。在IBM干了12年之后，庫(kù)克跳到一家小公司，第二年又進(jìn)了康柏，在康柏負(fù)責(zé)改造流水線，按需生產(chǎn)減少庫(kù)存。
　　在康柏半年后庫(kù)克被喬布斯挖到蘋果。
　　在蘋果，庫(kù)克繼續(xù)管供應(yīng)鏈。后來被喬布斯逐步提拔負(fù)責(zé)各種業(yè)務(wù)，成為蘋果管理團(tuán)隊(duì)中唯二的不僅僅負(fù)責(zé)自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域的高管（另一個(gè)是喬布斯）。
　　書中透露，庫(kù)克比喬布斯溫和，不會(huì)大喊大叫當(dāng)面**，但是對(duì)下屬工作要求同樣非常嚴(yán)厲。
　　總體評(píng)價(jià)3星，有參考價(jià)值。
　　02
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　　以下是書中一些內(nèi)容的摘抄：
　　1：庫(kù)克當(dāng)時(shí)“嘗試著問了一些喬布斯會(huì)介意的問題”,比如:“你是說,如果我審核一條廣告,我非常喜歡就可以直接使用,不需要經(jīng)過你的同意？”喬布斯聽完哈哈大笑,說:“這個(gè)嗎,我希望你至少問我一下!”庫(kù)克說:“我問了喬布斯至少兩三遍你確定讓我這么做嗎？” P4
　　2：蘋果內(nèi)外,沒人認(rèn)為庫(kù)克能像喬布斯一樣具有遠(yuǎn)見卓識(shí),也沒人認(rèn)為他是蘋果需要的那種領(lǐng)袖。很多人認(rèn)為在喬布斯之后,蘋果最有遠(yuǎn)見卓識(shí)的人當(dāng)屬首席設(shè)計(jì)師喬納森.艾夫(Jony Ive)。P5
　　3：一些人認(rèn)為艾夫是接替喬布斯的熱門人選,他對(duì)蘋果的原晃和產(chǎn)品來說至關(guān)重要,但他本人對(duì)管理企業(yè)卻毫無興趣。艾夫想繼統(tǒng)做設(shè)計(jì)。在蘋果,他擁有所有設(shè)計(jì)師都?jí)裘乱郧蟮墓ぷ鳝h(huán)境——無限的資源和自由創(chuàng)作的空間。犧牲這個(gè)可能絕無僅有的職位,換來的卻是管理整家公司的大小瑣事,艾夫可不想這么做。P6
　　4：隨著iPhone手機(jī)大獲成功,福斯托作為iPhone軟件開發(fā)的負(fù)責(zé)人一路高升。福斯托以作風(fēng)強(qiáng)硬和管理嚴(yán)著稱。他與喬布斯最為相似,他甚至開著喬布斯同款的奔馳車——輛銀色的奔馳SL55AMG敞篷跑車。P6
　　5：在他去世的幾個(gè)星期前,美國(guó)民眾發(fā)起了“占領(lǐng)華爾街”運(yùn)動(dòng),**財(cái)富分配不均,反對(duì)“1%”的富裕人群,但大家并不認(rèn)為喬布斯屬于那個(gè)群體。P13
　　6：庫(kù)克對(duì)邊緣化少數(shù)群體的支持,也受到自已身為一名同性戀老和在美國(guó)南部長(zhǎng)大的經(jīng)歷的影響。他從未公開討論過自己生活的這個(gè)方面,直到2019年,脫口秀節(jié)目主持人斯蒂芬.科爾伯特(Stephen Colbert)在電視采訪中直接問他: P36
　　7：能夠多加入IBM對(duì)于年輕的庫(kù)克來說,的確是一件幸事。20世紀(jì)80年代初,計(jì)算機(jī)行業(yè)方興未艾,蘊(yùn)含無限機(jī)遇。對(duì)于有野心和有才化的庫(kù)克來說,進(jìn)入這一行業(yè)可以說是前途無量的。這么看來,庫(kù)克的成功在情理之中。P48
　　8：人們常常以為,大野和豐田是從美國(guó)汽車行業(yè)(美國(guó)汽車行業(yè)本身就實(shí)行這種生產(chǎn)方式)學(xué)習(xí)到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的方法的,其實(shí)這是個(gè)誤解。這一生產(chǎn)方式實(shí)際上是受美國(guó)自助超市的啟發(fā)。P53
　　9：作為全球首批個(gè)人計(jì)算機(jī)的制造商,IBM是PC制造業(yè)采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的先驅(qū)。1985年1月，IBM在它位于亞利桑那州圖森市的工廠開始實(shí)施連續(xù)流程生產(chǎn),該工廠生產(chǎn)光學(xué)存儲(chǔ)零件、激光打印機(jī)和印制電路板。當(dāng)時(shí)印制電路板的生產(chǎn)周期是17.5天,但到1987年12月,工廠全面采用連續(xù)流程生產(chǎn)后,這個(gè)時(shí)間幾乎減半了。P54
　　10：庫(kù)克是工程師出身,如果他想在IBM再上一層的話,就需要具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力,而MBA幫他做到了。庫(kù)克在2019年猶他科技之旅上曾表示,他知道光有工業(yè)工程學(xué)位本身是不夠的。工程師不僅要懂技術(shù),更需要有能甄別機(jī)會(huì)的全球化視野,而這正是他在讀MBA的時(shí)候獲得的。P58
　　11：庫(kù)克在康柏公司短短半年的任期內(nèi),就幫助公司過渡到按訂單生產(chǎn)的制造模式,這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的另一個(gè)產(chǎn)物,康柏公司稱之為“優(yōu)化配送模式”。P66
　　12：庫(kù)克在康柏公司向優(yōu)化配送模式的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了重要作用,他的這一建樹很快就使他進(jìn)入了喬布斯的視野。庫(kù)克在康柏公司作為聯(lián)系人與公司的合約制造商密切合作,確保公司實(shí)現(xiàn)向優(yōu)化配送模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí),蘋果迫切需要徹底變革其混亂的生產(chǎn)流程。P67
　　13：為了節(jié)省時(shí)間和成本,蘋果開始逐步將生產(chǎn)制造的業(yè)務(wù)外包給韓國(guó)、中國(guó)等國(guó)家。這是一次顛覆性的轉(zhuǎn)變。自創(chuàng)立之初,蘋果的產(chǎn)品品都是由自己生產(chǎn)制造的,這已經(jīng)成為蘋果內(nèi)核的一部分。無論是硬件還是軟件,喬布斯都喜歡保持絕對(duì)的控制權(quán),而運(yùn)營(yíng)自己的制造部門就是維持這種控制的關(guān)鍵。P77
　　14：1998年3月,喬布斯聘請(qǐng)當(dāng)時(shí)37歲的庫(kù)克擔(dān)任蘋果全球運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁,基本工資為40萬美元,簽約獎(jiǎng)金為50萬美元。庫(kù)克將要承擔(dān)的是,全面整頓蘋果制造和分銷的艱巨任務(wù)。這是喬布斯最成功的招聘之一。P81
　　15：庫(kù)克加入蘋果7個(gè)月后,就將產(chǎn)品的庫(kù)存期從30天縮短到了6天。在很短的一段時(shí)間里,他瘋狂地關(guān)注細(xì)節(jié),對(duì)蘋果的運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行了徹底的改革。P84
　　16：庫(kù)克對(duì)過量庫(kù)存的厭惡,就如同喬布斯對(duì)拙劣設(shè)計(jì)的厭惡一樣因?yàn)閹?kù)存給公司財(cái)務(wù)造成負(fù)擔(dān),庫(kù)克在描述堆積如山的庫(kù)存時(shí),其至?xí)仙降赖聦用?稱之為“喪盡天良”。P86
　　17：為了確保產(chǎn)品在重要節(jié)假日里也能不受影響地按時(shí)配送到顧客的手中,他提前幾個(gè)月預(yù)訂了價(jià)值1億美元的航空運(yùn)力。這一做法聞所未聞,但最后成效卓著——不僅讓蘋果能夠快速向客戶配送產(chǎn)品,也令其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(如康柏公司)突然發(fā)現(xiàn)節(jié)假日期間配送的困難。P89
　　18：但是,富士康成功的關(guān)鍵不在于廉價(jià)勞動(dòng)力,而在于靈活性宣士康有數(shù)十萬工人住在園區(qū)內(nèi)部,很容易靈活調(diào)撥,其組裝隊(duì)伍可以說是24小時(shí)待命。P96
　　19：2002年,也就是庫(kù)克加入蘋果4年后,他開始同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)銷售和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),并獲得了新頭銜——全球銷售和運(yùn)營(yíng)執(zhí)行副總裁。2004年,他被喬布斯任命為Macintosh硬件部門的負(fù)責(zé)人。2005年,他又獲得了一次重大提拔,成了COO?！暗倌返倪@份工作已經(jīng)做了兩年多,現(xiàn)在是時(shí)候正式提拔他了.”喬布斯當(dāng)時(shí)表示, P98
　　20：庫(kù)克的策略與喬布斯截然不同。庫(kù)克幾乎很少提高音量,但他在處理問題的時(shí)候會(huì)窮追不舍。下屬常常被庫(kù)克的連番質(zhì)問弄得垂頭喪氣。“他是一位非常安靜的領(lǐng)導(dǎo)者,”喬斯維亞克如此說,“他不會(huì)大喊大叫,但會(huì)非常冷靜地用一個(gè)接一個(gè)的問題追責(zé)。你最好非常了解你所負(fù)責(zé)的事?！?P100
　　21：看起來庫(kù)克想通過自己的方式解決問題。庫(kù)克認(rèn)為,福斯托對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響是具有破壞性的,他是個(gè)毫不負(fù)責(zé)任的麻煩制造者,因此庫(kù)克解雇了他。盡管庫(kù)克的同事格雷格·喬斯維亞克并不想點(diǎn)名道姓地來評(píng)論福斯托這件事,但他也間接地表達(dá)了對(duì)庫(kù)克此舉的贊賞, P119
　　22：iPhone被4位數(shù)的密碼鎖定,FBI無法將其破解。他們希望蘋果創(chuàng)建一個(gè)特殊的iOS版本,能允許人在找到正確密碼之前,不限制次數(shù)地輸入密碼。同時(shí),這款新的iOS可以外掛到iPhone上,確保里面的數(shù)據(jù)完好無損。但蘋果拒絕了。P211
　　23：iOS8增加了比以往的智能手機(jī)都強(qiáng)大的加密功能,它用用戶密碼加密了所有用戶的數(shù)據(jù):通話記錄、短信、照片、聯(lián)系人等。其加密功能強(qiáng)大到連蘋果也無法破解。早期設(shè)備的安全性要弱得多,有各種可以侵入的方法。但現(xiàn)在,即使執(zhí)法部門有有效的授權(quán)令,蘋果也無法訪問運(yùn)行iOS8的鎖定設(shè)備。P214
　　24：許多人可能并沒意識(shí)到,對(duì)蘋果這樣一家成熟的公司來說,最重要的不是產(chǎn)品,而是物流——高效的供應(yīng)鏈、分銷、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷。庫(kù)克在這些領(lǐng)域展示出了他非凡的才干。因此,根據(jù)德迪烏的說法,他是蘋果有史以來最好的CEO。P281
　　25：公司稍微穩(wěn)定一點(diǎn)兒后喬布斯在很大程度上都是依靠庫(kù)克來管理公司運(yùn)營(yíng)的,這樣他就可以集中精力和喬納森.艾夫一起創(chuàng)造新產(chǎn)品,這才是他最喜歡做的事。因此,喬布斯在位時(shí),庫(kù)克在很大程度上已經(jīng)在做CEO的工作了,并在喬布斯去世后繼續(xù)擔(dān)任這一職務(wù)。P282
　　26：直到iPhone開始流行,也就是喬布斯身患癌癥的時(shí)候,他的名聲才由壞變好。他在世的時(shí)候,他的創(chuàng)新能力飽受人們質(zhì)疑。“大家忘記了.”喬斯維亞克說,“連續(xù)創(chuàng)新,甚至是打破品類邊界的跨界創(chuàng)新,這都需要很長(zhǎng)時(shí)間。P283
　　全文完
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　　《蒂姆·庫(kù)克傳》讀后感(五)：前任領(lǐng)導(dǎo)太牛了，繼任者該怎樣接班？
9分鐘搞懂接班的方法
　　你好。我是翁炫。這次，我給你介紹的書是，《蒂姆·庫(kù)克傳》。
　　這是蘋果現(xiàn)任CEO庫(kù)克的首部傳記。
　　它的作者是，利恩德·卡尼，美國(guó)資深媒體人，對(duì)蘋果公司的報(bào)道和研究持續(xù)了20多年，是蘋果公司貼身觀察者。
　　這本書解決的主題是：前任領(lǐng)導(dǎo)太牛了，繼任者該怎樣接班？
　　放眼全世界，對(duì)于這個(gè)問題，最有發(fā)言權(quán)的，莫過于庫(kù)克了。
　　庫(kù)克的前任領(lǐng)導(dǎo)是喬布斯。喬布斯是世間少有的，連死亡都無法削弱其影響力的領(lǐng)袖。他的去世，被公眾稱為，一個(gè)時(shí)代的結(jié)束?？上攵?，庫(kù)克的接班，那得頂著多大的壓力啊。
　　但是，庫(kù)克不僅順利接班，還帶領(lǐng)蘋果走出了喬布斯的光環(huán)，邁向了新高度。
　　我來說一組數(shù)據(jù)，你來感受一下庫(kù)克的接班成績(jī)。
　　庫(kù)克接班是2019年，蘋果的市值是3000億美元。到了2019年8月，短短7年的時(shí)間，蘋果就成為了世界上首家市值達(dá)1萬億美元的公司，被譽(yù)為“全球最有價(jià)值的公司”。
　　說到這里，你可能要問了，庫(kù)克是怎么做到的？
　　前任領(lǐng)導(dǎo)太牛了，繼任者該怎樣接班，并走出前任的光環(huán)，邁向新高度呢？
　　我從這本書中，為你總結(jié)了，接班三部曲。
　　第一步，贏得人心；第二步，保住勢(shì)頭；第三步，超越發(fā)展。
　　2019年10月5日，喬布斯逝世。蘋果投資人、員工和果粉們紛紛質(zhì)疑，庫(kù)克是否有能力接管蘋果。甚至有媒體公開表示，沒有喬布斯的蘋果，注定會(huì)完蛋。
　　但是，很快，庫(kù)克就通過兩件事，贏得了人心。
　　第一件事，庫(kù)克炒掉了蘋果曾經(jīng)的功臣福斯托。
　　福斯托是和喬布斯并肩作戰(zhàn)打天下的戰(zhàn)友。
　　當(dāng)初，他跟著喬布斯一起，來到蘋果公司，先后開發(fā)了Mac OS X和iPhone系統(tǒng)。
　　福斯托的性格和喬布斯非常相似。許多媒體把福斯托稱為“小喬布斯”。
　　既然福斯托是蘋果的功臣，那庫(kù)克怎么把他給炒了呢？
　　原來，福斯托負(fù)責(zé)的兩個(gè)拳頭項(xiàng)目，人工智能程序Siri和蘋果地圖，出了大問題。特別是蘋果地圖，把用戶導(dǎo)航到了飛機(jī)跑道上了。就連蘋果公司的高管，也因?yàn)樘O果地圖指錯(cuò)了路，開會(huì)遲到了半個(gè)多小時(shí)。
　　兩個(gè)拳頭項(xiàng)目，出了這樣低級(jí)的錯(cuò)誤，引發(fā)了果粉和公眾的強(qiáng)烈不滿。
　　庫(kù)克要求福斯托給公眾道歉。福斯托拒不道歉。
　　最終，庫(kù)克出面道歉，承諾整改，并請(qǐng)福斯托走人。
　　福斯托的離開，蘋果內(nèi)部員工一片叫好。福斯托仗著自己是老臣，玩弄權(quán)術(shù)，常常把同事的功勞據(jù)為己有，早就引起了同事們的極度不滿。
　　庫(kù)克開掉福斯托，可謂是一舉兩得。一，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力；二，顯示出了庫(kù)克的魄力和領(lǐng)導(dǎo)力，提升了他的威信和公信力。
　　第二件事，庫(kù)克推動(dòng)供應(yīng)商，改善員工的工作生活條件。
　　這里，我給你補(bǔ)充一個(gè)背景情況。那就是，喬布斯為何會(huì)讓位給庫(kù)克。
　　我們都知道，喬布斯雖然是蘋果的創(chuàng)始人之一，但在1985年9月，離開了蘋果。直到1996年，蘋果瀕臨破產(chǎn)，喬布斯才重新返回蘋果公司。
　　重返蘋果的喬布斯，花了很長(zhǎng)的時(shí)間，才找到了蘋果公司衰落的癥結(jié)所在。原因就出在，供應(yīng)鏈管理上。
　　當(dāng)時(shí)，蘋果的供應(yīng)鏈管理，那真叫一個(gè)混亂。我說兩個(gè)具體的細(xì)節(jié)，你來感受一下。
　　一個(gè)細(xì)節(jié)是，1993年，蘋果高估了一款產(chǎn)品的銷量，庫(kù)存積壓嚴(yán)重，導(dǎo)致?lián)p失慘重。另外一個(gè)細(xì)節(jié)是，1995年，蘋果低估了一款產(chǎn)品的銷量，產(chǎn)量不足，供貨不及時(shí)，導(dǎo)致股價(jià)下跌了8%，時(shí)任CEO被迫離職。
　　喬布斯認(rèn)識(shí)到，要想挽救蘋果，就得重新梳理供應(yīng)鏈體系。專業(yè)的事情，還需要專業(yè)的人來做。就這樣，庫(kù)克進(jìn)入到了喬布斯的視線里。
　　庫(kù)克大學(xué)畢業(yè)后，就一直扎根于供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域。他大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作，是在IBM，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。后來，他又換了兩家公司，依然都是負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。
　　1998年3月，庫(kù)克接受喬布斯的邀請(qǐng)，進(jìn)入蘋果公司，成為了蘋果公司全球運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)蘋果供應(yīng)鏈管理工作。
　　庫(kù)克入職蘋果公司之后，大刀闊斧地改革供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。比如，削減供應(yīng)商、外包、建立供應(yīng)鏈流程系統(tǒng)等等。
　　庫(kù)克這一番努力，其成效如何呢？我用數(shù)據(jù)，來說說庫(kù)克的成績(jī)。庫(kù)克加入蘋果的頭7個(gè)月里，成功地將庫(kù)存期從30天，縮短到了6天。一年之后的1999年，蘋果公司的庫(kù)存期縮短至2天時(shí)間。
　　庫(kù)克成績(jī)斐然，其管理范圍在不斷地?cái)U(kuò)大，其職位也在不斷地提高。
　　4年后的2002年，庫(kù)克晉升為蘋果公司全球銷售和運(yùn)營(yíng)執(zhí)行副總裁。2005年，庫(kù)克成為了蘋果公司的首席運(yùn)營(yíng)官。2009年1月，喬布斯做肝臟移植手術(shù)，庫(kù)克臨危受命，擔(dān)任臨時(shí)CEO。2019年1月，喬布斯第二次病假，庫(kù)克再次被委以重任，臨時(shí)接管蘋果。2019年8月，喬布斯卸任蘋果CEO，由庫(kù)克正式接任CEO一職。
　　我們?cè)僬f回，庫(kù)克推動(dòng)供應(yīng)商，改善員工的工作生活條件。
　　當(dāng)時(shí)，《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)表的一篇調(diào)查報(bào)告指出，蘋果供應(yīng)商的工人，吃住條件差、工作時(shí)間長(zhǎng)、福利待遇低。
　　庫(kù)克立即聘請(qǐng)了美國(guó)公平勞動(dòng)協(xié)會(huì)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行審查。他自己還親自飛到供應(yīng)商工廠里，與工人們座談交流，了解其真實(shí)情況。
　　然后，庫(kù)克督促供應(yīng)商改善員工生活工作環(huán)境、提高福利待遇。
　　庫(kù)克的這一系列動(dòng)作，進(jìn)一步幫他凝聚了人心。
　　這就是庫(kù)克接班的第一步，贏得人心。
　　我們都知道，在庫(kù)克接手蘋果之前，喬布斯就已經(jīng)把蘋果打造成了一家成功的公司了。
　　蘋果已經(jīng)很成功了，那庫(kù)克該怎樣帶領(lǐng)蘋果，保持住發(fā)展的勢(shì)頭呢？
　　庫(kù)克從兩個(gè)方面著手，來保持蘋果的發(fā)展勢(shì)頭。
　　這兩個(gè)方面分別是，研發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場(chǎng)。
　　我們先來說，研發(fā)新產(chǎn)品。
　　庫(kù)克帶領(lǐng)蘋果發(fā)布的新產(chǎn)品，可以說是不勝枚舉。比如，蘋果首款大屏幕手機(jī)iPhone 6和iPhone 6 Plus。
　　你可能會(huì)說，蘋果手機(jī)無論怎么創(chuàng)新，終究都是基于喬布斯的設(shè)計(jì)之上。
　　那好，那我來說一款完全由庫(kù)克主導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，Apple Watch，也就是蘋果首款可穿戴設(shè)備，我們簡(jiǎn)稱為蘋果手表。喬布斯是不戴手表的，而且在蘋果內(nèi)部從未提及過設(shè)計(jì)手表這件事。
　　庫(kù)克主導(dǎo)設(shè)計(jì)的蘋果手表，市場(chǎng)反響如何呢？蘋果手表發(fā)布不到24小時(shí)，就賣出了大約72萬塊，超過安卓系統(tǒng)可穿戴設(shè)備的歷史銷售總數(shù)。3年后，蘋果手表成為市場(chǎng)份額最大的智能手表，超過了整個(gè)瑞士手表產(chǎn)業(yè)。截至這本書出版，蘋果手表已賣出了4600萬只。
　　說完產(chǎn)品創(chuàng)新，我們?cè)賮碚f說開拓新市場(chǎng)。
　　庫(kù)克把蘋果的新市場(chǎng)瞄向了中國(guó)。他意識(shí)到，中國(guó)是全球智能手機(jī)銷售增長(zhǎng)最快的國(guó)家；聚焦中國(guó)市場(chǎng)，能讓蘋果保持全球智能手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　實(shí)際上，很多外資品牌，都試圖聚焦中國(guó)市場(chǎng)。庫(kù)克與他們的區(qū)別在于，速度。
　　對(duì)，庫(kù)克，夠快。
　　他來到中國(guó)，與中國(guó)運(yùn)營(yíng)商達(dá)成合作，推出了合約機(jī)。
　　中國(guó)市場(chǎng)給了蘋果怎樣的反饋呢？有一個(gè)數(shù)據(jù)是這樣的，2019年，也就是喬布斯擔(dān)任CEO的最后一年，蘋果在中國(guó)的營(yíng)收，僅占公司全部收入的2%。但是，在庫(kù)克的領(lǐng)導(dǎo)下，僅兩年的時(shí)間，也就是2019年到2019年期間，蘋果在中國(guó)的新增營(yíng)收就超過了200億美元，增幅超過了600%，占公司全部收入的12%。
　　聚焦中國(guó)市場(chǎng)，是庫(kù)克在市場(chǎng)方面的第一個(gè)動(dòng)作。
　　庫(kù)克在市場(chǎng)方面的另外一個(gè)動(dòng)作，是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM合作，進(jìn)入企業(yè)市場(chǎng)。
　　喬布斯一直都很憎恨IBM，因?yàn)镮BM與蘋果是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。而且，蘋果一直以來都專注于服務(wù)普通消費(fèi)者，基本上忽略了企業(yè)客戶。企業(yè)市場(chǎng)被微軟、戴爾這樣的電腦公司占據(jù)著，他們向企業(yè)銷售了大量的電腦。
　　但是，庫(kù)克看到了，自帶設(shè)備時(shí)代的到來。他認(rèn)為，商業(yè)社會(huì)，沒有死對(duì)頭，只有合作伙伴。IBM和蘋果合作，IBM會(huì)贏、蘋果會(huì)贏、客戶也會(huì)贏。
　　隨后，蘋果和IBM達(dá)成合作關(guān)系。僅用了3年的時(shí)間，兩家公司就已經(jīng)在15個(gè)行業(yè)，創(chuàng)建了超過100種企業(yè)的iOS應(yīng)用。
　　好，這是庫(kù)克接班的第二步，保持勢(shì)頭。
　　庫(kù)克通過開創(chuàng)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)這兩個(gè)方法，讓蘋果保持住了發(fā)展的勢(shì)頭。2019年8月，蘋果市值突破1萬億美元，成為人類有史以來第一家萬億美元公司。
　　我們都知道，庫(kù)克時(shí)代的蘋果公司，與喬布斯時(shí)代的蘋果公司，完全不同。
　　他們究竟哪里不一樣呢？?jī)r(jià)值觀不一樣。
　　喬布斯給蘋果的價(jià)值觀是，蘋果生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，就是蘋果給社會(huì)的回饋。
　　而庫(kù)克則認(rèn)為，蘋果要成為一股向善的力量，來推動(dòng)世界的改變。
　　庫(kù)克是怎樣給蘋果注入向善的價(jià)值觀的呢？
　　首先，環(huán)保。
　　在喬布斯時(shí)代，綠色和平組織的許多報(bào)告，都抨擊過蘋果給環(huán)境造成的破壞性影響。喬布斯采取的回應(yīng)措施是，反擊。
　　但是，在庫(kù)克時(shí)代，庫(kù)克積極地推進(jìn)環(huán)保工作。
　　比如，在2019年4月，蘋果遍布世界各地的場(chǎng)所設(shè)計(jì)，就都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100%由再生能源供電。這些場(chǎng)所包括，數(shù)據(jù)中心、零售店和辦公場(chǎng)所等。
　　庫(kù)克說，蘋果視環(huán)保為品牌的一部分，希望給其他公司和用戶樹立一個(gè)公眾榜樣。
　　第二個(gè)方面，隱私。
　　庫(kù)克帶領(lǐng)的蘋果，除了不斷地推進(jìn)環(huán)保，還不斷地加強(qiáng)隱私保護(hù)。每一次蘋果軟件和系統(tǒng)的升級(jí)，都是一次隱私保護(hù)的升級(jí)。
　　有個(gè)故事，可以讓我們感受到，蘋果對(duì)用戶隱私的保護(hù)。
　　2019年12月，美國(guó)一位名叫賽義德的男子，槍擊了14人。賽義德使用的是蘋果手機(jī)。美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局要求蘋果公司，解鎖賽義德的手機(jī)。
　　我們不妨設(shè)想一下，如果你是庫(kù)克，你會(huì)解鎖這部手機(jī)嗎？
　　解鎖？這個(gè)口子一旦開了，那以后，美國(guó)政府就可以以各種由頭，解鎖用戶的手機(jī)。
　　不解鎖？賽義德可是喪心病狂的**犯啊，槍擊了14個(gè)人啊，難道蘋果要助紂為虐嗎？
　　你看，蘋果公司，騎虎難下啊。
　　庫(kù)克的選擇是，不解鎖。
　　庫(kù)克給蘋果內(nèi)部員工發(fā)了一封郵件。在郵件中，他說，這個(gè)案子不僅關(guān)乎一部手機(jī)，而是威脅了數(shù)億用戶的數(shù)據(jù)安全。
　　與此同時(shí)，庫(kù)克還借此機(jī)會(huì)，極力地教育大眾，幫助大眾認(rèn)識(shí)到隱私安全的重要性。
　　最終，輿論倒向了庫(kù)克，美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局只好收回了請(qǐng)求。
　　第三個(gè)方面，庫(kù)克極其重視團(tuán)隊(duì)中的族群和性別的多元化。
　　一個(gè)典型的案例，來自庫(kù)克自身。庫(kù)克公開了性取向。他在接受媒體采訪時(shí)說，希望能給其他人以勇氣。蘋果公司的一位副總裁表示，庫(kù)克公開性取向是他管理蘋果的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一舉動(dòng)向世界展現(xiàn)了他的魅力，全世界的人對(duì)庫(kù)克多了一份敬意。
　　說到這里，我們可以看到，蘋果的企業(yè)文化，已經(jīng)被庫(kù)克徹底改寫了。而這也標(biāo)志著，庫(kù)克帶領(lǐng)蘋果，走出了喬布斯的光環(huán)。
　　關(guān)于價(jià)值觀，我和你多聊幾句。
　　今天，我們說到蘋果，會(huì)說他是一家令人尊敬的公司。我們?yōu)槭裁醋鹁此繉?shí)際上，我們尊敬的是它的價(jià)值觀。
　　進(jìn)一步來說，價(jià)值觀是企業(yè)的靈魂。有什么樣的價(jià)值觀，企業(yè)就會(huì)有怎樣的動(dòng)作，就會(huì)有什么樣的企業(yè)形象。
　　如果想走出前任領(lǐng)導(dǎo)人的光環(huán)，或者突破發(fā)展的局限，不妨從變革價(jià)值觀入手。
　　這本書的主要內(nèi)容，我就為你介紹完了。
　　這本書，回答了這樣一個(gè)問題：前任領(lǐng)導(dǎo)太牛了，繼任者該怎樣接班？
　　庫(kù)克教給了我們?nèi)齻€(gè)步驟，分別是贏得人心、保持勢(shì)頭、注入價(jià)值。
　　下面，我再花點(diǎn)時(shí)間，和你聊聊這本書。
　　這本書是蘋果公司現(xiàn)任CEO庫(kù)克的傳記，也是庫(kù)克時(shí)代蘋果公司的發(fā)展簡(jiǎn)史。
　　我們已經(jīng)從個(gè)體的角度，來解讀了這本書。
　　從公司的角度來看，我們也已經(jīng)看到了，庫(kù)克時(shí)代的蘋果，與喬布斯時(shí)代的蘋果，已經(jīng)完全不同了。
　　喬布斯時(shí)代的蘋果，毋庸置疑是一家成功的公司。但，這個(gè)成功，更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新能力上。
　　但是，庫(kù)克時(shí)代的蘋果，不僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，也不僅僅是公司的整體運(yùn)營(yíng)，更是一家全球最有價(jià)值的公司、令人尊敬的公司。
　　兩者的區(qū)別，就在于，庫(kù)克給蘋果注入了正確的價(jià)值觀。
　　你看，這么一說，我們就可以看到，這本庫(kù)克時(shí)代蘋果公司的發(fā)展簡(jiǎn)史，也是一本蘋果公司價(jià)值觀的變革史。
　　這本書的副標(biāo)題是，蘋果公司的反思與商業(yè)的未來。蘋果公司的反思是什么，商業(yè)的未來又在哪里？答案就是，價(jià)值觀。
　　產(chǎn)品創(chuàng)新力可以讓一家公司活下來，但，只有正確的價(jià)值觀才可以讓一家公司走得遠(yuǎn)。
　　好了，這本書我就為你介紹完了。我們下本書再見。