1、當(dāng)一個(gè)人在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次

2、從此再?zèng)]有來訪客人撞到玻璃門了。

3、對(duì)于沒有航向的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。

4、應(yīng)該考慮怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯錯(cuò)誤的人。

5、這個(gè)故事涉及修路理論，即當(dāng)一個(gè)人在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次

6、亨利于是向該家公司的經(jīng)理提了意見，在這扇門上貼上一根橫向標(biāo)志線。

7、六戒違背常理。過于苛嚴(yán)，大都難以做到，懲罰措施過火，職工動(dòng)輒得咎，導(dǎo)致抗拒心理。

8、總之，管理者在為企業(yè)設(shè)立目標(biāo)的時(shí)候要循序漸進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，才能避免許多無謂的挫折。

9、三戒自相矛盾。上下條文不銜接、自相矛盾，使企業(yè)內(nèi)的此規(guī)定與彼規(guī)定有沖突，讓人無所適從。

10、一戒草率從事。為了應(yīng)付上級(jí)草草訂出一份管理規(guī)章，根本不向干部職工宣布，當(dāng)然更談不上執(zhí)行。

11、亨利忍不住笑了，對(duì)約翰說：這些人也真是的。走起路來，這么大的玻璃居然看不見。眼睛到哪里去了？

12、有目標(biāo)，還要善于管理管理者要實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)就必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理。管理者在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理的時(shí)候必須明確

13、七戒不切實(shí)際。過于細(xì)密，實(shí)際執(zhí)行中難以行得通，或執(zhí)行起來反而降低效率，而條文過寬，又起不到約束作用。

14、五戒舍本逐末。列舉大量無關(guān)緊要的條文，喧賓奪主，降低了重要條文的分量。細(xì)枝末節(jié)的條文過多，不便記憶，當(dāng)然會(huì)影響執(zhí)行。

15、八戒形同虛設(shè)。有而不用，對(duì)違規(guī)者不按規(guī)定處理，姑息縱容或在執(zhí)行中因人而異，親疏有別，會(huì)導(dǎo)致制度自行廢弛，成為一紙空文。

16、決策者和執(zhí)行者的分工在產(chǎn)生了效率的同時(shí)也產(chǎn)生了不同的責(zé)任：決策者參與制定主要的經(jīng)營目標(biāo)，而執(zhí)行者負(fù)責(zé)將各個(gè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到位。

17、這里所講的路就是制度和規(guī)范，修路就是指制度建設(shè)。作為管理者，最重要的工作不是管——懲罰犯錯(cuò)的下屬并要求他不要重犯錯(cuò)誤，而是修路。

18、約翰并不贊同亨利的說法，他說：真正愚蠢的不是撞玻璃門的客人，而是設(shè)計(jì)者。如果不同的人在同一個(gè)地方犯錯(cuò)誤，那就證明這個(gè)地方確實(shí)存在缺陷。

19、在當(dāng)今社會(huì)，有的人過于急功近利，因此往往事與愿違，很難達(dá)到自己的目的。企業(yè)與人生一樣，有許多成長發(fā)展的階段，必須量力而行以做到循序漸進(jìn)。

20、五是長期目標(biāo)與短期目標(biāo)要統(tǒng)一起來。長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是按照目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)期限來劃分的。要使計(jì)劃工作收到成效，就必須把長期目標(biāo)和短期目標(biāo)統(tǒng)一起來。

21、洛克還指出，設(shè)置目標(biāo)時(shí)必須具備兩個(gè)條件：一是讓員工必須覺察目標(biāo)和知道用什么行動(dòng)去達(dá)到目標(biāo)；二是讓員工自覺接受目標(biāo)，即他愿意用必要的行動(dòng)去完成目標(biāo)。

22、三是管理隊(duì)伍的目標(biāo)必須是多樣的。管理隊(duì)伍整體目標(biāo)具有多樣性，即使是主要目標(biāo)一般也是多種多樣的。目標(biāo)的多樣性，并不是意味著目標(biāo)越多越好，而是說目標(biāo)不可能唯一。

23、四是主要目標(biāo)與次要目標(biāo)必須分清。主要目標(biāo)和次要目標(biāo)是按照目標(biāo)的重要程度來劃分的。確定目標(biāo)的優(yōu)先次序是極為重要的，因?yàn)楣芾黻?duì)伍必須通過合理的方法來分配其資源。

24、二戒抵觸法規(guī)。有的規(guī)章制度條文與現(xiàn)行政策、法令和政府的規(guī)定相抵觸，自行失效。當(dāng)然，企業(yè)在改革中有些新的規(guī)章制度超越于現(xiàn)行政策界線，但有利于發(fā)展生產(chǎn)和國家利益，則另當(dāng)別論。

25、四戒咬文嚼字。文字冗長，語言生硬，表意不清，令人無法領(lǐng)會(huì)。如《安全守則》中有這樣一條：在禁區(qū)內(nèi)不得燃燒可燃物或促使致燃之器具。其實(shí)，只需禁區(qū)內(nèi)嚴(yán)禁煙火七個(gè)字就可概括其意。

26、每個(gè)企業(yè)的成員包括管理者自身都要根據(jù)自己的情況來設(shè)定可行的目標(biāo)，不能定得太高，也不能定得過低，要切實(shí)可行。只要你能定下切實(shí)可行的目標(biāo)，然后按照這個(gè)目標(biāo)去努力，目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)。

27、世界上沒有完美的制度，也沒有完美的管理，任何一家先進(jìn)的企業(yè)管理中都會(huì)存在問題。管理進(jìn)步最快的方法之一就是：每次完善一點(diǎn)點(diǎn)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每個(gè)人每次都能因不斷修路而進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。

28、具體的目標(biāo)比一般的含混不清的目標(biāo)更能激發(fā)人的行為，達(dá)到更好的工作績效。例如，制定每小時(shí)、每天或每月應(yīng)完成的產(chǎn)量和質(zhì)量的具體指標(biāo)比只含糊其辭的你們好好干的號(hào)召，會(huì)取得更好的效果。

29、航向就是做事情的目標(biāo)，做任何事情都必須有明確的目標(biāo)，然后才能夠?qū)⑹虑樽龊?。?duì)于管理者來說，正確地做事情固然重要，但必須先做正確的事情，必須明確目標(biāo)。不但是為自己，而且是為全體員工。

30、他們往往一聽說誰怎么做好，就立馬學(xué)著人家做，他們的一生都似乎永遠(yuǎn)沒有固定的方向，因此工作業(yè)績自然不盡如人意。其實(shí)，在旁人看來，他們的問題很簡單，這就是他們根本不知道什么是應(yīng)該追求的。

31、(成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)。成功的經(jīng)驗(yàn)（包括企業(yè)內(nèi)部的和企業(yè)外部的）用制度加以肯定，讓人們照著做；失敗的教訓(xùn)（包括企業(yè)內(nèi)部的和外部的）用制度加以否定，禁止人們重蹈覆轍，保證事故不再重演。

32、著名管理咨詢專家劉光起先生說：管理就是管出道理，道理就是規(guī)則規(guī)范。這里所講的規(guī)則規(guī)范，指的就是管理中的各項(xiàng)規(guī)章制度。中國傳統(tǒng)文化中沒有規(guī)矩不成方圓的思想，也闡釋了規(guī)章制度的基礎(chǔ)性作用。

33、(國家的方針、政策、法令、法規(guī)。管理制度既反映生產(chǎn)過程的客觀規(guī)律，又適應(yīng)生產(chǎn)關(guān)系的客觀要求。因此，制定管理制度，必須以國家的方針、政策、法令、法規(guī)為依據(jù)，使制定的制度符合國家有關(guān)法令、法規(guī)。

34、企業(yè)規(guī)章制度是管理現(xiàn)代化企業(yè)的重要手段，這一手段運(yùn)用的好壞直接影響到企業(yè)生存與發(fā)展，同時(shí)會(huì)直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如何避免制度管理的失誤，不妨牢記制定管理制度的八條戒律，或許會(huì)從中受到啟示。

35、企業(yè)目標(biāo)明確了，執(zhí)行力才有了前進(jìn)的方向，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；企業(yè)目標(biāo)明確了，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮知識(shí)與技能的聚合作用，更好地促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。

36、一個(gè)有成就的管理者，總是能夠?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)的組織選準(zhǔn)前進(jìn)方向，確立明確的目標(biāo)。眾所周知，人類的實(shí)踐活動(dòng)都是在自覺的目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行的，人們?cè)谛袆?dòng)之前都要自覺地預(yù)先提出目標(biāo)。所以，管理者對(duì)目標(biāo)的決斷至關(guān)重要。
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37、許多管理者做工作沒有明確的方向，他們不知道自己該何去何從，一會(huì)兒向東，一會(huì)兒向西，一下子試試這個(gè)辦法，一下子用用那個(gè)辦法。做得不如意，就馬上換一個(gè)方向，運(yùn)氣好時(shí)就能收到一些成效，運(yùn)氣不好就會(huì)有損工作業(yè)績。

38、約翰和亨利到一家公司聯(lián)系業(yè)務(wù)。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓里，落地玻璃門窗，非常氣派?？墒?，由于玻璃過于透明，許多來訪客人因不留意，頭撞在高大明亮的玻璃大門上。不到一刻鐘，竟然有兩位客人在同一個(gè)地方頭撞玻璃。

39、目標(biāo)管理法則由美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克提出：目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

40、(實(shí)際生產(chǎn)力水平，即要把生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況和條件作為制定管理制度最重要的依據(jù)。同時(shí)，還應(yīng)考慮隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展而帶來的生產(chǎn)力發(fā)展。制定的管理制度要切合實(shí)際，既反映出生產(chǎn)過程的客觀規(guī)律，又反映生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求。 （）

41、二是管理隊(duì)伍中各級(jí)、各類目標(biāo)要構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。管理隊(duì)伍的整體目標(biāo)通常是通過各種活動(dòng)的相互聯(lián)系、相互促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的，因而目標(biāo)和具體的計(jì)劃通常構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。要使一個(gè)網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個(gè)目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。

42、明確的企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃是制定戰(zhàn)略的前提條件，如果企業(yè)前進(jìn)的方向尚不明確，也不明確為在競爭中獲得成功需要建立哪些能力，那么企業(yè)戰(zhàn)略制定及經(jīng)營決策便缺乏明確的指導(dǎo)，就像在黑暗的大海中航行的輪船缺乏燈塔一樣，因而根本不可能取得成功。

43、指向目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的一個(gè)主要源泉。也就是說，目標(biāo)本身就可以告訴員工需要做什么以及需要作出多大的努力。但僅僅是設(shè)立一個(gè)目標(biāo)并不能保證在員工中產(chǎn)生高水平的激勵(lì)效果。要使目標(biāo)能夠有效地影響組織成員的行為，目標(biāo)設(shè)置要遵循

44、一個(gè)管理者能不能作出英明決斷，主要體現(xiàn)在他能不能為其組織找對(duì)前進(jìn)的方向，特別體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決斷上是否正確。因此，成功的管理者不僅要有創(chuàng)造美好未來、爭取做成蓋世無雙的大事業(yè)的雄心壯志，而且更要有遠(yuǎn)見卓識(shí)、把握趨勢、洞察先機(jī)的過人能力。

45、目標(biāo)應(yīng)該不是伸手可及，但也不可好高騖遠(yuǎn)。許多人在讀過成功勵(lì)志的書籍以后，往往會(huì)因一時(shí)激動(dòng)而立刻擬定無法達(dá)成的大目標(biāo)，結(jié)果卻大都是躊躇不前。這種情形等于是把挫折當(dāng)成了目標(biāo)。做事情一定要量力而行、一步步來，設(shè)立目標(biāo)也是同樣的道理，目標(biāo)只有切實(shí)可行才會(huì)有效。

46、管理進(jìn)步最快的方法之一就是：每次完善一點(diǎn)點(diǎn)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。每個(gè)人每次都能因不斷修路而進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。這里所講的路就是制度和規(guī)范，修路就是指制度建設(shè)。，修路理論告訴我們，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定讓人各司其職的制度——修筑讓人各行其道的路。

47、企業(yè)界流傳一句話：董事長因?yàn)樾枰蚋郀柗蛩詻]有時(shí)間休息，總經(jīng)理因?yàn)樾枰菹⑺源蚋郀柗?。意思是說，董事長的大多數(shù)時(shí)間都是在維護(hù)高層次的人脈網(wǎng)絡(luò)并從中尋求經(jīng)營契機(jī)和決策的依據(jù)，總經(jīng)理的大多數(shù)時(shí)間都是在將決策轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)并負(fù)責(zé)一一實(shí)現(xiàn)。因此，前者打球是工作，后者打球則是休息。

48、研究表明，除最簡單的工作情境外，幾乎在各種工作情境中參與目標(biāo)設(shè)置過程都有助于個(gè)人更清楚地了解組織對(duì)他的期望，而對(duì)目標(biāo)了解得更清楚也使個(gè)人更有可能達(dá)到目標(biāo)。此外，一些研究表明，個(gè)人參與設(shè)置的目標(biāo)在難度上可能高于別人為他設(shè)置的目標(biāo)，而這種較難的目標(biāo)在其他條件相同的情況下往往會(huì)取得更好的績效。

49、在成功的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)層必須設(shè)計(jì)一個(gè)明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)明確了整個(gè)組織前進(jìn)的方向，不論對(duì)客戶、股東還是員工都有很強(qiáng)的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分夢(mèng)想的成分，一個(gè)清晰、明確的遠(yuǎn)景藍(lán)圖就會(huì)產(chǎn)生，相應(yīng)地，賴以實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景的行動(dòng)戰(zhàn)略和執(zhí)行精神都將水到渠成，使企業(yè)全體向著一個(gè)方向前進(jìn)。

50、目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理必具的管理方法之一。目標(biāo)管理是首先由公司各級(jí)員工根據(jù)本部門和其他部門的工作要求，制定出各自具體的努力目標(biāo)；其次根據(jù)各人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。目標(biāo)管理在實(shí)行當(dāng)中的具體表現(xiàn)包括指導(dǎo)和制訂企業(yè)內(nèi)部責(zé)任的書面計(jì)劃；協(xié)調(diào)工作，相互配合，達(dá)到一體化；共同認(rèn)可為之努力的工作計(jì)劃和目標(biāo)等。

51、在順馳公司就是這樣，他們制定的是一種追求第一的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，他們稱之為高目標(biāo)。他們認(rèn)為：只有第一，才具有在市場風(fēng)險(xiǎn)中最強(qiáng)大的抗擊打能力：只有第一，才能在市場份額中最有效率地生存；只有第一，才是最能激發(fā)員工激情的企業(yè)遠(yuǎn)景；也只有第一，才能夠十分清晰明確地指引公司的全體員工向著同一個(gè)方向努力，指導(dǎo)公司前進(jìn)的方向。

52、如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，那么它的管理活動(dòng)就會(huì)迷失方向。對(duì)那些目標(biāo)不清晰的企業(yè)來說，展開管理也會(huì)一團(tuán)糟，因?yàn)闆]有人知道前進(jìn)的方向是否正確，沒有人知道自己的目標(biāo)是否能夠達(dá)成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天會(huì)怎樣。所以，企業(yè)要想真正獲得前進(jìn)的方向和動(dòng)力的前提，就是要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

53、六是定量目標(biāo)與定性目標(biāo)要互相配合。定量目標(biāo)和定性目標(biāo)是按照考核目標(biāo)的性質(zhì)來劃分的。要使目標(biāo)有意義就必須使得目標(biāo)變得可以考核，使目標(biāo)能夠考核的唯一方法就是定量化。在很多情況下，許多目標(biāo)是用數(shù)量表示的。不過，在管理隊(duì)伍的整體目標(biāo)中也有許多目標(biāo)是不宜于用數(shù)量表示的，因此在管理隊(duì)伍的目標(biāo)制訂過程中，定性目標(biāo)是不可缺少的。二者相輔相成，互為補(bǔ)充。

54、研究表明，有一定難度的目標(biāo)比容易的、唾手可得的目標(biāo)更能激發(fā)人的工作行為，達(dá)到更好的工作績效。但目標(biāo)的難度必須適中，過于困難，無法達(dá)到的目標(biāo)會(huì)使人受到挫折、喪失信心。在這種情況下，工作的績效甚至?xí)陀诒容^容易的目標(biāo)的績效。此外，人們對(duì)目標(biāo)難度的認(rèn)識(shí)會(huì)受到個(gè)人對(duì)自己能力的估計(jì)、任務(wù)的性質(zhì)以及個(gè)人完成該項(xiàng)任務(wù)經(jīng)驗(yàn)的影響，所以在設(shè)置目標(biāo)時(shí)也要考慮個(gè)體的差異。

55、制定管理制度的過程，是管理者同員工相結(jié)合，反復(fù)進(jìn)行調(diào)查研究的過程；是總結(jié)本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)歷史的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)成功企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，探索企業(yè)管理的新方法，提高管理水平的過程；同時(shí)也是從員工中來，到員工中去，發(fā)動(dòng)員工進(jìn)行自我教育，參加民主管理，提高企業(yè)素質(zhì)的過程。制定規(guī)章制度應(yīng)該遵循的基本程序是：調(diào)查一分析一起草；討論—修改—會(huì)簽；審定一試行一修訂—全面推行。

56、也就是說，管理制度的制定，要經(jīng)過充分調(diào)查、認(rèn)真研究，才能起稿。草稿形成以后，要發(fā)到有關(guān)職能部門的基層單位反復(fù)討論，斟詞酌句，縝密修改，并經(jīng)過有關(guān)部門會(huì)簽和管理者審定，然后在小范圍內(nèi)試行檢驗(yàn)。對(duì)試行中暴露出的問題和破綻，要認(rèn)真進(jìn)行修改。重要的規(guī)章制度，還要提交總經(jīng)理或者董事會(huì)通過。只有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合實(shí)際，具有權(quán)威性和合法性，才能順利貫徹執(zhí)行。

57、誠如一位成功學(xué)大師所說：人的頭腦具有一種像飛彈一樣的自動(dòng)導(dǎo)航功能，一旦人有了明確清楚的目標(biāo)后，頭腦就會(huì)自動(dòng)地發(fā)揮它無限的能量，產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力，并且能夠不斷地瞄準(zhǔn)目標(biāo)并修正你的行為，自然地把我們引到朝向目標(biāo)的方向前進(jìn)。對(duì)于管理者來說，在頭腦進(jìn)行這種運(yùn)作的過程中，最重要的不僅只是設(shè)定一個(gè)明確的目標(biāo)，而是要十分明確達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的原因，畢竟原因主導(dǎo)一切，也只有這個(gè)原因才是讓人持續(xù)朝目標(biāo)前進(jìn)的原動(dòng)力。

58、人的成長要先學(xué)會(huì)翻身、坐立、爬行；然后才學(xué)會(huì)走路、跑步。每一步驟都十分重要，而且需要時(shí)間，沒有一步可以省略。同樣，企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段也莫不如此。管理者了解了這一原則，根據(jù)企業(yè)每個(gè)不同時(shí)期的情況制訂相應(yīng)的目標(biāo)計(jì)劃，才能少受挫折，最大限度地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。不是譴責(zé)當(dāng)前本企業(yè)管理上的某些不合理問題。以往，因?yàn)閱T工沒有參與企業(yè)決策，經(jīng)常有這樣的評(píng)論這又不是我的決定、這是誰的聰明主意？、一百年這也無法實(shí)行。

59、．必須對(duì)達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程有及時(shí)、客觀的反饋信息一般來說，在通向目標(biāo)的進(jìn)程中，有及時(shí)、客觀的反饋信息比沒有這種信息更能激勵(lì)人的行為。反饋是對(duì)行為結(jié)果的了解。它可以幫助員工認(rèn)清已做的和要做的之間的差距，保證行為向目標(biāo)前進(jìn)。反饋的效果取決于一系列因素：反饋的次數(shù)和時(shí)間；反饋的信息具有肯定的性質(zhì)還是否定的性質(zhì)（一般來說，肯定性質(zhì)的反饋更為有效）；反饋的信息是否具體（具體的反饋往往比一般的反饋更有效）；反饋與設(shè)置目標(biāo)的聯(lián)系程度；接受反饋者的個(gè)別差異等。

60、管理者在為企業(yè)擬定目標(biāo)時(shí)，首先要切合實(shí)際，兼顧理想與現(xiàn)實(shí)；其次要盡量減少定為目標(biāo)的事項(xiàng)。確定目標(biāo)之前，要確信目標(biāo)有利可圖，了解行情之后確信企業(yè)有足夠的競爭力與對(duì)手抗衡，員工有能力及潛質(zhì)并能夠齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，所需資金能夠獲得，時(shí)間進(jìn)度表安排合理等等一切相關(guān)因素。切實(shí)可行的目標(biāo)是可以量化與測量的，是服從于切實(shí)可行的戰(zhàn)略指導(dǎo)，是結(jié)合具體的方法以取得預(yù)期的效果。切實(shí)可行的目標(biāo)是由管理者與員工一起制定與實(shí)現(xiàn)的，管理者不是單單制定獎(jiǎng)罰機(jī)制督促員工采取措施，而是與員工并肩作戰(zhàn)，向他們解釋目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)以及實(shí)現(xiàn)的途徑。

61、目標(biāo)可能是個(gè)人自己設(shè)置的，但在多數(shù)情況下，尤其是在工作情境中，目標(biāo)往往是由組織、上級(jí)提出的。這時(shí)，個(gè)人必須接受這種目標(biāo)，把組織對(duì)個(gè)人提出的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)，才能對(duì)個(gè)人的行為起激勵(lì)作用，這就是目標(biāo)的內(nèi)在化。被迫接受的目標(biāo)和自覺接受的目標(biāo)對(duì)于激勵(lì)人的工作行為有不同的影響。只有自覺接受的目標(biāo)才能最大限度地激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性。而目標(biāo)的內(nèi)在化顯然是指自覺地接受目標(biāo)，即把組織的目標(biāo)變成個(gè)人自愿努力要達(dá)到的目標(biāo)。影響個(gè)人接受目標(biāo)的因素也是多方面的，如提出目標(biāo)的管理者的威信、同事的影響、獎(jiǎng)勵(lì)制度、競爭以及個(gè)人達(dá)到目標(biāo)的信心等。

62、企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃描述的往往是一段較長時(shí)間后企業(yè)的理想狀態(tài)，要達(dá)到這種理想狀態(tài)需要企業(yè)的管理者和員工付出持久、積極的努力。在這個(gè)過程中，需要不斷地對(duì)企業(yè)的運(yùn)營狀況進(jìn)行評(píng)估與監(jiān)控，衡量企業(yè)的現(xiàn)實(shí)運(yùn)營是否保持正確的方向，前進(jìn)的速度是否足夠快。建立目標(biāo)體系就是要將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使企業(yè)的發(fā)展過程有一個(gè)可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。明確一致的目標(biāo)是高效率企業(yè)共同的特征之一。好的目標(biāo)體系使企業(yè)的各級(jí)執(zhí)行者在采取行動(dòng)時(shí)方向更加明確，努力更加有成效。同時(shí)，好的目標(biāo)體系具有一定的挑戰(zhàn)性，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往能使企業(yè)更具創(chuàng)造力，使員工的緊迫感和自豪感更強(qiáng)烈。也就是說，如果你想獲得卓越的結(jié)果，就應(yīng)該制定卓越的目標(biāo)。