1、管理者應該

2、(能注意下屬進步情況的領導。

3、(能賜予我們好好工作的機會的領導。

4、(在日常生活方面能適當給予意見的領導。

5、(能面對面地商談，并直接幫助下屬的上司。

6、(能經(jīng)常關心下屬的領導，隨時注意下屬的健康，悉心關照。

7、(適用于任何人?；馉t對人的燙傷不分貴賤親疏，一律平等。

8、(徹底貫徹性?；馉t對人的燙傷絕對說到做到，不是嚇唬人的。

9、說完，立刻跑去叫了一輛計程車，親自送作田和他的母親回家。

10、(預先示警性?；馉t是燒紅擺在那里的，誰都知道碰觸則會被燙。

11、要想不姑息養(yǎng)奸，就必須學會叱責下屬，使其時時注意自己的言行。

12、喪禮結束后，烏井信治郎對作田說：沒有車子，你和伯母如何回家呢？

13、給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。

14、(能指導我們有關企業(yè)情形的領導，這種上司也會指導我們如何待人處世。

15、世界上任何重要的事情都是人的事情，只要把人打理好了，則無事不可成。

16、管理者要激勵員工就必須先尊重員工。尊重員工基本上可以分為三個層次。

17、另外，管理者要想使獎懲的效果更好，一定要做到賞不逾時，并在懲罰時注重熱爐法則。

18、該扮紅臉時不妨扮紅臉，該扮白臉的時候也不妨扮扮白臉，讓下屬看看你的不可觸犯的一面。

19、你種下人情，將收獲成倍的人情。而滿足他的急需顯然是一顆人情的良種，必將使你收獲人情的碩果。

20、對于企業(yè)管理者來說，應當處處表現(xiàn)出你對員工的尊重和關愛。愛你的員工，他就會百倍地愛你的企業(yè)。

21、在眾人面前批評某位下屬，其他的下屬亦會引以為戒。此即所謂的殺一儆百，即藉由處置一人來使他人反省。

22、被灼傷的程度以與熱爐接觸的緊密程序和時間長短有關系、懲罰以制止不當行為發(fā)生為限，處罰過度反而有害。

23、一個人在忙碌的工作之余，若聽到別人安慰體貼的話語，心中是說不出的高興，一天的疲倦就被這樣輕易地吹散了。

24、(能親切指點我們有關工作的做法與工作態(tài)度的領導，這種領導能考慮到下屬的種種優(yōu)點與缺點，有效指導下屬工作。

25、后來，作田當上了主管后，常對部下提起此事，并說：從那時起，我就下定決心，為了老板，即使犧牲性命也在所不惜！

26、殺一儆百，讓其他人引以為戒作為領導，如果不是一個下屬在你面前為所欲為，而是一群——這時你該怎么辦呢？不妨懲一儆百。

27、當然，在關系很親密的朋友之間，就不一定要馬上回報，那樣可能反而顯得生疏。但也不等于不回報，只是時間可能拖得長一些，或趕到有機會再回報。

28、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的。管理者要經(jīng)常對員工進行規(guī)章制度教育，以警告或勸誡不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。

29、熱爐法則形象地闡述了懲處原則：只有罪與罰能相符，法與治才是值得期待的結果。為了達到這一目標，心理學家沃爾特*克魯塞茲根據(jù)研究結果提出了

30、一個人向朋友請教一件事，兩人聚會吃飯，那么賬單就理所當然應由請教的這個人付，因為他是有求于人的一方。如果他不懂這個道理，反而讓對方付，就很不得體。

31、任何人都有被尊重的需要。員工的人格一旦受到尊重，往往會產(chǎn)生比金錢激勵大得多的效果。讓員工感覺到自己人格受到了很大的尊重，自然能夠提高其行動的效率。

32、管理者必須兼具獎罰兩手，實施起來還要堅決果斷。獎賞人是件好事，懲罰雖然會使人痛苦一時，但絕對必要。如果執(zhí)行賞罰時優(yōu)柔寡斷，瞻前顧后，就會失去應有的效力。

33、熱爐法則認為，當下屬在工作中違反了規(guī)章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到燙的處罰。這種處罰的特點在于：(即刻性。一碰到火爐時，立即就會被燙傷。

34、當你碰到熱爐時，立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，既決不拖泥帶水，也不宜以后追究，決不能有時間差，而且懲罰時間要短，使其達到及時改正錯誤行為的目的。

35、幫助困難的人，對他們說一句暖心的話，就像對一個將倒的人輕輕扶一把，可以讓他得到寬慰和支持。對一個身陷困境的窮人，幾十元錢的幫助可能會使他干出一番事業(yè)，闖出自己的天下。

36、同情心不僅滿足其依賴心，也能滿足其獨立要求。領導應培養(yǎng)下屬的獨立性，一方面嚴格教導他們遵守規(guī)矩；另一方面要放任他們，并不忘嚴格監(jiān)視使其完成任務，如此可養(yǎng)成他們的獨立性。

37、有的下屬在將被叱責時，會很有技巧地支吾其詞，或者將責任推到別人身上，然后逃之天天。對于如此狡猾的下屬，領導必須嚴厲地叱責。假如對此種現(xiàn)象視而不見，則賞罰分明原則便會有所疏失。

38、烏井信治郎是日本桑得利公司的董事長，深受員工愛戴，員工都稱呼他父親，因為他對員工的關懷確實如慈父般溫暖。員工有困難，烏井信治郎總是盡心盡力地關懷幫助，就像父親對待自己的女兒一樣。

39、在這種情形下建立的關系，不會因為少許挫折即告崩潰。在現(xiàn)實世界里，榮枯盛衰亦是常伴之物。既有逐步攀升的人，也有失足沒落的人。得意的人身邊自然有一大批人包圍著，落魄的人身旁則無人靠攏。

40、人非草木，孰能無情。情感方面的需要是任何人都不可少的，人才也是如此。在生活中不經(jīng)意的一次幫忙，工作中一次小小的贊揚，都可能使人產(chǎn)生愉悅和感激，從而在今后的工作中更加努力，更上一層樓。

41、只有在會照顧下屬的領導手下工作才會覺得有干勁。所謂能照顧下屬，其范圍很廣，一般下屬認為能照顧自己的領導是這樣的：(l)能親切指導我們工作，不僅指導我們如何處理事務，更能幫助我們早日完成工作。

42、領導要訓練下屬如何忍耐不滿，如何處理不滿。人之所以有自卑感或不適應的情形，就是因為自己無法處理不滿與煩惱所致。下屬只有在充滿自信、能夠忍耐不滿、解決不滿時才能養(yǎng)成獨立性，也才會有優(yōu)越感。

43、對違反規(guī)章制度的人進行懲罰，必須照章辦事。該罰一定罰，該罰多少即罰多少，來不得半點仁慈和寬厚，這是樹立管理者權威的必要手段。西方管理學家將這種懲罰原則稱為熱爐法則，這十分形象地道出了它的內涵。

44、每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。對員工進行懲罰之前，要向他們說清并使他們明白受罰的原因。每個企業(yè)都有自己的天條及規(guī)章制度，企業(yè)中的任何人觸犯了都要受到懲罰，懲罰的是他的不當行為，而并非是針對他這個人。

45、有一次，新職員作田的父親不幸去世。他不想讓同事知道他家有喪事，以免麻煩人家。但在出殯的那一天，烏井信治郎率領桑得利的全體員工到殯儀館幫忙。他還像死者的家屬一樣，站在簽到處，對前來祭拜的人一一磕頭答禮。

46、海爾集團有著這樣的規(guī)定，所有員工走路都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞里；否則，都將被課以罰款。之所以做這樣的規(guī)定，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：規(guī)則是一個不可觸摸的熱爐。
摘自: m.vpsboy.com

47、熱爐法則源自西方管理學家提出的懲罰原則，它的實際指導意義在于有人在工作中違反了規(guī)章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐一樣，一定要讓他受到燙的處罰。與獎賞之類的正面強化手段相反，而懲罰之類則屬于反面強化手段。

48、而如果不及時回報，會給你帶來一些麻煩。你一直欠著這個情，如果對方突然有一件事反過來求你，而你又覺得不太好辦的話，就很難拒絕了。俗話說：受人一飯，聽人使喚?？梢哉f，為了保持一定的自由，你最好不要欠人情債。

49、中國古代講究禮尚往來。當我們從別人那里得到好處后，總覺得應該回報對方。如果一個人幫了我們一次忙，我們也會幫他一次，或者給他送禮品，或請他吃飯。這是人與人之間互惠互利的表現(xiàn)，這也成了人類行為不成文的規(guī)則。

50、下屬整天埋頭于工作之中，如果與他談工作的情況，那簡直是多余的。如果提起家中的瑣事，他便會立刻想起自己在這方面關心得太少了、倒是苦了家中之人。若領導不時地向下屬問問身體狀況以及家中的情況，下屬便會高興地作答。

51、不管誰碰到熱爐，都會被灼傷。當有人出現(xiàn)不恰當行為時，在給予懲罰的過程中要使其學會用恰當?shù)男袨閬砣〈划斝袨?，一且恰當行為出現(xiàn)則懲罰停止，不能持續(xù)懲罰，也不能因為對方有其他方面的成績，就能免于行為過失的懲罰。

52、所謂賞不逾時，即一種行為剛剛做出以后，人們對其感觸較深，這時即予以表揚和獎賞，刺激較大，激勵作用較強。因此，及時獎勵是一個重要的方法。這就要求管理者要積極開動腦筋，多搞些花樣，對下屬的成績給予及時多樣的獎勵。

53、在不是很熟悉的朋友之間，你求別人辦事，如果沒有及時地回報，下一次又求人家，就顯得不太自然。因為人家會懷疑你是否有回報的意識，是否感激他對你的付出。及時地回報，可以表明自己是知恩圖報的人，有利于相互之間的繼續(xù)交往。

54、現(xiàn)代的年輕人很矛盾，一方面似乎充滿了獨立性；另一方面又有強烈的依賴心。前者一旦被干涉就想反抗；后者若不依賴外在的環(huán)境，就會覺得內心惶惑不安，因此一旦妨礙其依賴心就易引起不滿，若能滿足其依賴心，就是所謂有了同情心。

55、此項技巧采取的就是游擊戰(zhàn)術，若對下屬采取正面攻擊時比較麻煩，但是若你本身有理，就不會覺得那么可怕。遇到形式上的反攻時，只需稍微轉身便可反擊。對于無法與其正面爭吵的人，若企圖使其認同你的主張，則上述的方法不失為一則妙方。

56、當你去碰觸一個燒紅的火爐時，就會立刻受到燙傷的懲罰——這是現(xiàn)代管理學中有名的熱爐法則：火爐擺在那里是燒紅著的，任何人都知道不能去碰觸；如果有人敢去碰觸，那么必然要被燙傷；燙傷在時間上是即時的；燙傷在對象上是普遍的。

57、每個企業(yè)都有自己的天條及規(guī)章制度，員工中的任何人觸犯了都要受到懲罰。制度明確規(guī)定了員工該做什么，不該做什么，就好像是標明了在哪里有熱爐，一旦碰上它，就一定會受到懲罰。只有這樣，才能做到令行禁止、不徇私情，真正實現(xiàn)熱爐法則。

58、管理者如果不能適當?shù)刂艺\對待員工，也就不能期望員工對他忠心耿耿。有影響力的管理者會支持員工，把應得的榮耀給他們。只有當人人都能愉快地處在互利互惠的關系時，工作才能做得最好。這時管理者可以擁有一個整體績效大于個別努力的團體。

59、有的下屬會因為被領導叱責而顯得意志消沉，也有的會嚇得面無人色。然而叱責亦是一劑良藥，你可以借此期待他從失意的泥沼中站起來。當叱責對下屬而言是一個相當沉重的打擊時，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手予以安慰，相信這劑藥方將會發(fā)揮很大的療效。

60、領導借由批評下屬的行為，亦能轉換為本身的警惕。你在批評下屬不準遲到時，自己也絕不可遲到。當你批評因喝醉酒而誤事的下屬時，自己也不可有喝醉酒的情形發(fā)生。對下屬的批評，最終受益最多的人或許是自己。因此，你更不應該錯失良機。必須謹慎地選擇批評的機會。

61、縱容下屬，自食其果，這是管理工作中鐵的教訓。現(xiàn)代企業(yè)領導推崇以人為本，是要把下屬擺在主體的地位加以考慮，尊重他們的人格，體察他們的性情，重用他們的能力。但這絕不意味著以情感代替原則，以理解取消制度，因為這樣只能縱容下屬產(chǎn)生不合理的欲望和行為。要知道，這是管理工作的大忌。

62、這時，他定會想：領導真是個熱心人！家中的那些事我自己都忘了，還虧得領導細心地記在心中，我真該努力工作才對。這樣，下屬不知不覺中整個心就偏向了領導一方。所以說，人最大的愿望就是自己能夠得到真誠的關心和幫助。如果領導能夠真誠地關心下屬并加以利用，定會產(chǎn)生士為知己者死的效果。

63、總之，領導不能嬌縱下屬。例如，某領導必須批評下屬陳某。然而該領導實在無法拉下臉來、當面批評，便想盡方法使陳某反省、改過。他做每件事都刻意妨礙到陳某的工作，他認為經(jīng)由此，陳某的行為應該便會改善。事實上，這位領導的做法毫無意義，無論對其本身或陳某來說，這都只是不愉快的經(jīng)歷而已。

64、從人生的角度來看，人們不可能一帆剛頃，挫折、背運是難免的。當人們落難的時候，正是對周圍的人們，特別是對朋友的考驗。遠離而去的人可能從此成為路人，同情、幫助他渡過難關的人，他可能銘記一輩子。所謂莫逆之交、患難朋友，往往就是在困難時期產(chǎn)生的，這時形成的友誼是最有價值、最令人珍視的。

65、雪中送炭，買一只人情原始股你的員工當中，有沒有暫時處于困境中的人，如果有的話，不要疏遠和冷落他，應該伸出熱情之手，給予幫助和關心，一旦他日后否極泰來、時運亨通，他第一個記起來的就是你，他第一個要還人情的當然也是你，甚至至死都會對你心懷感恩。所以，雪中送炭，就等于買了一只人情原始股，是大有好處的。

66、作為一個領導，我們提倡對下屬多寬容、少苛責，但是，也不能寬容得過了分，變成了姑息養(yǎng)奸。姑息養(yǎng)奸不但不能讓下屬對你服服帖帖，反而會讓你威風掃地。某位充滿自信的領導曾經(jīng)說過：因為我對自己的工作充滿熱忱，因此對于下屬我也嚴加指導。但是，有人向他的下屬詢問情況時，他們卻異口同聲地回答：他才不是嚴格，他只是喜歡挑下屬的毛病而已，而且相當噦唆！

67、員工參與程度越深，其積極性越高。尊重員工的意見，就是要員工自己作出承諾并且努力地實現(xiàn)承諾。在某些企業(yè)管理中，讓員工自己作出承諾并尊重這種承諾的機會太少，這種現(xiàn)狀的直接后果是：員工對組織提出的宏偉目標沒有親和力，事不關己，高高掛起。管理者豪言壯語，員工置若罔聞。尊重員工的意見，就是要讓員工自己管理自己，自己做自己的主人，充分發(fā)揮參與式管理的作用。

68、在用人中，不僅物質投入會獲得回報，情感的投入也可以收到意想不到的效果。人是有情感的生靈，你敬我一尺，我定敬你一丈。人在良好的情感環(huán)境中生活，會產(chǎn)生很大的熱情和積極性，并相應減少物質方面的要求。在競爭日益激烈的今天，人與人之間的感情日益淡化，因此富有人情味的情感式用人，往往會有春風化雨的奇妙效果，使被任用者感到自己的價值，因而更加努力地去完成工作。

69、愛就會被愛，恨就會被恨。這既是人際有關系中的互惠規(guī)則，更是向上之路的路標。愛別人就是愛自己。這句很經(jīng)典的話其實已說出了人際關系的核心秘密——你付出別人所需要的，他們會相對給予你所需要的。而生命，也正像是一種回聲。你送出什么它就送回什么，你播種什么就收獲什么，你給予什么就得到什么。你幫助的愈多，你得到的也就愈多；而你愈吝嗇，也就愈可能一無所得。

70、有一位領導失了勢，他昔日的一些朋友和下屬都離他而去，他的心情很苦悶，一度喪失了生活的信心。這時，他的一個下屬，不怕受連累，主動來見他，給他帶來禮物，并開導他，同他一起分析局勢。下屬的鼓勵使他認識到前途是光明的，他終于堅持了下來。后來這位領導翻身后，十分感謝這個下屬，把他手下最重要的部門交給了這位下屬來管理，在自己退休后幫助這位下屬坐到了自己當初的位子上。

71、當場被批評的人，宛如是眾人的代表。在任何團體中，皆有扮演被批評角色的人存在。領導通常會在眾人面前批評他，讓其他人心生警惕。但是這個角色絕非每個人皆能勝任，必須選出一個個性適合的。他的個性要開朗樂觀、不鉆牛角尖，并且不會因為一點瑣事而意志動搖，如此方能適合此項任務。應避免選用容易陷于悲觀情緒或者太過神經(jīng)質的人。若錯誤地選擇了此類型的下屬，往后將帶來許多的困擾和麻煩。

72、投之以桃，報之以李投之以桃，報之以李。中國人自古講求禮尚往來，所謂滴水之恩，涌泉相報也是這個道理。任用人才，一定要有所付出，才能得到更大的回報。人才是社會中的精英分子，用人者任用人才，切不可做榨油機，不榨干最后一滴利潤絕不放手。那種又要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草的想法是絕對不可以的。用人如器，是說物盡其用，人盡其才，讓人才充分發(fā)揮自己的才干，而不是說把人當做毫無感情的物品來使用。

73、有的領導面對這種情況不知如何是好，想殺一儆百卻又怕犯了眾怒，如此猶豫不決，反而擴大惡劣影響！例如，有一件事可以很明顯地看出是小張的過錯，同事認為經(jīng)理應該會對他發(fā)相當大的脾氣，然而經(jīng)理卻只是讓他以后小心點便原諒了他的過錯，為此大家頗感失望。前有車，后有轍。再有員工出現(xiàn)過錯時，經(jīng)理也就無法批評犯錯誤的人了。漸漸地經(jīng)理的刀口越來越鈍，最后經(jīng)理會落得誰也不敢批評的下場，繼而無法領導下屬。所以在需要批評時，領導就必須大聲地批評才行。

74、叱責，一般是領導對下屬的行為，是單方面的特權，但這并不表示領導可以隨意叱責下屬。作為領導，當你在叱責下屬時，對方也并非一定都會從內心深處感到懊悔，并且向你道歉。表面上他認為不要忤逆領導較好，所以始終低著頭，最后冷笑一聲說：不！不！你的教訓相當有道理，這全都是我不好。對于此種類型的下屬，必須使他了解你叱責的緣由?；蛟S你因此會花費較長的時間與精力，但是不可吝于付出這樣的努力。對于會產(chǎn)生反抗行為的下屬，則要詳細解釋到他能完全理解為止。

75、對于可能產(chǎn)生反抗行為的下屬，領導必須使其了解錯處?；蛟S對方會提出辯解，領導必須靜下心來傾聽，然后在下屬的辯解中發(fā)現(xiàn)他的誤解之處，一旦有夸大其詞、歪曲事實之嫌時，應馬上指出并令其立即改正。有的下屬一被叱責，便會提出冗長的辯解，領導可以聽聽看，但不可逾越一定的程度。辯解終究是辯解，必須命令其不可再犯相同的錯誤。如果碰到難纏的下屬，領導則必須事先做好心理準備。有時因狀況不同，必須分組徹夜討論，此時你更不應該膽怯，必須具備拼搏的干勁才行。

76、完全不聽下屬的辯解是不近人情的。每個人都有自尊心，只是單方面地被叱責而無法提出解釋的機會，對方必定會覺得不公平。若下屬凈說些毫無意義的理由，可見他的內心此時多少已有些紛亂了！即使下屬一廂情愿地以為自己的辯解得到了認同。但此想法對他而言，可說是一大安慰。預留一點余地給對方是一種美德?！秾O子兵法》中曾提到要事先給敵人預留退路，以免其殊死搏斗。就算是與你有深仇大恨的下屬，也不可將其趕盡殺絕，片甲不留；否則，不僅自己受到傷害，周圍的人也會感到困擾。

77、獎懲制度的層級應該是這樣的：懲罰、不懲罰、不獎勵、獎勵。換句話說，獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當于懲罰，即隱性懲罰；而該懲罰時不懲罰就相當于獎勵，即隱性獎勵。管理者一般能看到顯性的獎勵和懲罰，卻看不到隱性的獎勵和懲罰；較多地采用激勵性的獎勵手段來管理，當然符合人性，這是無可厚非的。但是，這不應該以減少或弱化使用約束性的懲罰手段為前提。兩者并不矛盾，而是相輔相成的。管理者只有正確地理清自己的獎懲觀，才能在獎懲之際游刃有余，建立合理的獎懲制度，做到賞罰分明。

78、投桃報李，有一點需要注意的就是必須出自真心，切不可給人以虛情假意、矯揉造作之感。那種平時不燒香、臨時抱佛腳的做法，是一種市場上買賣商品的做法。我給你多少好處，你幫我一個忙，與感情投資的原則是格格不入的。有些人總認為投桃報李就是以物易物，其實他只看到了兩者表面上的類似，而忽視了本質上的不同。作為人才，其頭腦必然不會愚笨遲鈍，因此別人的一舉一動他都會有清醒的認識。你的做法是出自真心還是假意，人家往往一看便知。虛情假意的付出，只能招致別人的厭惡和痛恨，更別說會給予什么回報了。

79、該獎一定獎，該罰一定罰追求快樂、逃避痛苦是人的一種本能。鑒于此，管理制度的設計也分別引入了獎勵和懲罰兩種手段。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是管理者縱情馳騁的空間。但是，在近來人性化管理大行其道的影響下，很多管理者十分重視運用獎勵制度，冷落了懲罰制度。具體表現(xiàn)在相對于獎勵制度，懲罰制度的數(shù)量、方式和力度都有減少，甚至有的懲罰制度竟變成了一紙空文，根本得不到執(zhí)行。這種主動放棄懲罰的做法，無疑是一劑管理上的毒藥，日積月累后，其危害不容小視。

80、任何員工的工作行為不僅僅只是為了追求金錢，同時還在追求個人的成長與發(fā)展，以滿足其自尊與自我實現(xiàn)的需要。很多人都有自己的職業(yè)計劃，在自己的職業(yè)生涯中有意識地確定目標并努力追求目標的實現(xiàn)，企業(yè)應該了解員工的職業(yè)計劃，并通過相應的人力資源政策幫助員工達成自己的職業(yè)計劃，使之有助于企業(yè)目標的達成。管理者應該為員工設計職業(yè)發(fā)展和援助計劃，通過員工職業(yè)目標上的努力，謀求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。幫助員工完成自我定位，幫助員工克服在完成職業(yè)目標過程中遇到的挫折，鼓勵員工將個人職業(yè)目標同企業(yè)目標統(tǒng)一起來。

81、從一定意義上說，對待落魄、失勢者的態(tài)度不僅是對一個人品質的考驗，而且也是建立良好人際關系的契機。因為人在處于悲慘的境遇中時，往往會暴露人性的弱點，顯得脆弱、無助，在這個時候你向他拋出的橄欖枝，就好像溺水者等待的救命稻草一樣，在這種情況下建立起來的人際關系是穩(wěn)固牢靠的。在選舉中，成功者與失敗者就是得勢與失勢最明顯的例子。在獲勝者的辦公室里，素昧平生的人也會紛紛涌去，落選者的辦公室則無人問津。仔細一瞧，有時甚至連選舉期原本支持失敗候選人的人，也轉而投靠到獲勝者的一方。在此時如果有人站在失勢者一邊，失勢者自然會倍感欣慰。如果能得到一番誠摯的勉勵，就會產(chǎn)生向前邁進的勇氣和信心。

82、雖然你只能對自己的下屬批評，但有時你也會遇到必須批評其他企業(yè)員工的情況。這不僅越權而且有悖企業(yè)的準則，然而相信亦有例外的情形。例如，某家服裝公司的銷售部主任平時即對采購部科長的應付態(tài)度太過懶散頗為不滿，但由于對方的身份是科長，因此無法當面予以指責。雖然這位主任曾經(jīng)與自己的領導——銷售部科長討論過，然而由于領導是位好好先生，因此無法從領導那里得到任何解決的方案。就在銷售部主任思索如何利用機會與對方直接談判時，采購部的某位員工因未遵守繳交期限而發(fā)生問題。銷售部主任便借機大聲批評那位犯錯的員工。他特意在采購部科長面前批評。此時采購部科長并未表示任何意見，然而弊端在不久之后便改善了。