《移動(dòng)你的巴士》讀書(shū)筆記

關(guān)注美國(guó)教育改革的人們，對(duì)羅恩·克拉克一定不會(huì)陌生。羅恩大學(xué)畢業(yè)后周游列國(guó)，23歲開(kāi)始在家鄉(xiāng)的一所鄉(xiāng)村學(xué)校任教，5年后來(lái)到紐約市哈萊姆區(qū)，取得巨大的教育成功，年僅28歲，就在2001年獲得“美國(guó)年度教師”的殊榮。2006年，以他的真實(shí)故事為背景改編的電影《熱血教師》，感動(dòng)了整個(gè)美國(guó)。出版的暢銷書(shū)《55條班規(guī)》和《教育者的11項(xiàng)卓越品質(zhì)》在全美引起轟動(dòng)。他以稿酬創(chuàng)辦了羅恩·克拉克學(xué)校，希望為全美乃至世界教育提供一份范本，如今已經(jīng)成為全世界教師的進(jìn)修圣地。
從一個(gè)教師到一所學(xué)校，羅恩實(shí)現(xiàn)了管理自己到管理團(tuán)隊(duì)的重要跨越，而且取得了巨大的成功。他不僅自己的學(xué)校管理的好，還將這些管理經(jīng)驗(yàn)延伸到商業(yè)管理領(lǐng)域，為很多企業(yè)開(kāi)設(shè)講座，傳授經(jīng)驗(yàn)。他的管理秘訣是怎樣的呢？
一、機(jī)構(gòu)中的幾類人
羅恩將一個(gè)機(jī)構(gòu)比喻成一輛巴士。這個(gè)機(jī)構(gòu)可以是一所學(xué)校，當(dāng)然也可以是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)家庭、一個(gè)臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)，等等。這輛巴士既沒(méi)有油箱也沒(méi)有汽油，要想讓它運(yùn)動(dòng)起來(lái)，必須要靠機(jī)構(gòu)里的成員們以自己的行動(dòng)作為能量和燃料。
那么，在這輛巴士上，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)幾類人呢？
第一類是司機(jī)。這是機(jī)構(gòu)掌舵的人。司機(jī)規(guī)劃路線，明確巴士前行的方向，預(yù)測(cè)經(jīng)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，對(duì)行進(jìn)過(guò)程中出現(xiàn)的各種情況進(jìn)行判斷，并做出決策。
第二類是跑者。這是機(jī)構(gòu)中自我管理能力很強(qiáng)的一類人。他們有明確的工作目標(biāo)，能夠自行安排相應(yīng)的工作任務(wù)，對(duì)所從事的工作充滿激情，不需要?jiǎng)e人的提醒和督促。他們也是機(jī)構(gòu)發(fā)展的核心力量，是能為巴士提供最多能量和燃料的人。
第三類是慢跑者。如果說(shuō)跑者是機(jī)構(gòu)里的頂級(jí)員工，慢跑者就是機(jī)構(gòu)中有良知的員工。他們努力為機(jī)構(gòu)做事，但和跑者相比總是會(huì)有些差距，這也常常讓他們感到抓狂。在工作中，他們需要得到認(rèn)同和贊美，作為他們前行的動(dòng)力和燃料。
第四類是步行者。這類人在工作中缺乏動(dòng)力，在推動(dòng)機(jī)構(gòu)巴士前行的道路上所付出的貢獻(xiàn)很小，他們?cè)诠ぷ髦兄廊绾魏侠矸峙涔ぷ髁?，以確保自己不要搞得太累。他們對(duì)臨時(shí)增加的工作任務(wù)有明顯的抵觸，只愿意做此前約定好的工作。對(duì)那些努力工作的人，他們還有不少的微詞。
第五類是搭車者。從某種意義上說(shuō)，搭車人就是機(jī)構(gòu)的累贅。他們不會(huì)為機(jī)構(gòu)這輛巴士提供任何的能量和燃料，但卻賴在這輛巴士上不肯下車。搭車人不關(guān)心機(jī)構(gòu)的整體成功。事實(shí)上，他們甚至不關(guān)心個(gè)人的成功。
想想看，在你所在的機(jī)構(gòu)中，是否也存在這些類型的人？
二、管理的著力點(diǎn)
當(dāng)你明確了團(tuán)隊(duì)成員的基本狀況之后，該如何對(duì)不同的人群進(jìn)行管理，就是作為管理者、也就是巴士的司機(jī)所必須要明晰的。
按照當(dāng)下比較流行的“補(bǔ)短板”的做法，管理者似乎應(yīng)該將主要的精力放在“搭車者”的身上，把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的底部抬高，才能使得團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作更加平穩(wěn)。但當(dāng)你真的去這樣做的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，讓一個(gè)搭車者放下自己的腳，成為一個(gè)步行者，難度是非常大的。他們已經(jīng)習(xí)慣了寄生的狀態(tài)，根本不愿意放下自己的雙腳開(kāi)始走路，也不可能為機(jī)構(gòu)這輛巴士提供能量。在搭車者的身上花費(fèi)的時(shí)間越多，巴士?jī)?nèi)部的耗能也就會(huì)越多，推動(dòng)巴士前行的動(dòng)力就會(huì)受到影響。
步行者是一個(gè)非常值得關(guān)注的群體。他們自己不想多做事，也不想讓別人多做事情。機(jī)構(gòu)來(lái)了新員工，那些經(jīng)驗(yàn)豐富的步行者們往往非常感興趣，會(huì)通過(guò)各種方式來(lái)拉攏這些新員工，讓他們加入到步行者的隊(duì)伍中來(lái)，壯大自己的聯(lián)盟，以便和管理者制衡。在不少單位，新的員工進(jìn)來(lái)后，管理部門常常會(huì)給他們指派師傅，通過(guò)師徒帶教的方式幫助新員工盡快熟悉新工作，提升工作效能。但如果管理者所選的師傅是一個(gè)步行者，就很有可能耽誤新員工的成長(zhǎng)。在一所學(xué)校里，如果大多數(shù)的教師都是由步行者所組成，最終受害的一定是學(xué)生。一位平庸或有負(fù)面情緒的老師根本無(wú)法鼓勵(lì)學(xué)生成為最好的自己或發(fā)展成為終身學(xué)習(xí)的愛(ài)好者。作為管理者來(lái)說(shuō)，需要對(duì)步行者這個(gè)群體有清晰地認(rèn)識(shí)，不要讓步行者結(jié)成聯(lián)盟，并進(jìn)一步接管了自己的工作。要認(rèn)真分析不同步行者的基本狀況，想方設(shè)法讓其中的一部分向慢跑者的方向轉(zhuǎn)化。
在機(jī)構(gòu)中，慢跑者是一支非常重要的力量，他們將自己絕大部分的精力投入到他們已經(jīng)相當(dāng)熟練并感到自信的任務(wù)之中，能將這些工作做得非常精細(xì)和周到。這些人遵守機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)規(guī)定，比如按時(shí)到崗、按時(shí)完成任務(wù)、準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議、在不同的場(chǎng)合上著裝得體，等等。他們通常會(huì)保持一種合理的節(jié)奏來(lái)做各項(xiàng)事情，一般不會(huì)加速前行。對(duì)那些自己沒(méi)有把握的事情，也不愿意出頭露面，這倒不是因?yàn)閼卸瑁菍?duì)自己的能力缺乏一點(diǎn)信心。作為慢跑者來(lái)說(shuō)，他們最為看重的是自己的工作能夠得到管理層的認(rèn)可，能夠經(jīng)常受到贊揚(yáng)，這是他們持續(xù)把工作做好的動(dòng)力源。管理層如果能夠經(jīng)常給慢跑者恰如其分的鼓勵(lì)，或許可以把其中的一部分激勵(lì)成跑者呢。
跑者的特點(diǎn)是習(xí)慣自己打理一切，通常不需要?jiǎng)e人的幫助。也正因?yàn)槿绱?，常常被管理者所忽略。把目光聚焦在跑者身上，才是管理者最正確的選擇。給跑者15秒真誠(chéng)的好評(píng)，他就能動(dòng)力十足地跑上10天。當(dāng)然，一個(gè)機(jī)構(gòu)中的成員不可能全部都有跑者組成，學(xué)習(xí)與慢跑者共事，并找出方法來(lái)提高他們的業(yè)績(jī)，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更有益。
在明晰了每個(gè)成員的特點(diǎn)之后，羅恩還做了一件非常重要的工作，就是每個(gè)星期四都和自己的員工單獨(dú)會(huì)面，見(jiàn)面的時(shí)候，他們會(huì)列一個(gè)需要完成的任務(wù)清單。大家對(duì)照這個(gè)清單對(duì)過(guò)去一周的工作進(jìn)行總結(jié)，并羅列出下一周需要完成的任務(wù)。對(duì)任務(wù)完成好的給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，對(duì)做得不夠好的給出明確的意見(jiàn)。
三、要善待跑者
作為管理者，不能將視線集中在錯(cuò)誤的地方，應(yīng)該把所有的一切都給跑者，因?yàn)槭桥苷咴谡嬲赝苿?dòng)機(jī)構(gòu)巴士的前行。
但是，當(dāng)你將目光聚焦在跑者身上的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：跑者雖然真的很棒，但往往會(huì)犯很多錯(cuò)誤，他們比其他的在職職工犯下的錯(cuò)誤都要多。為什么會(huì)這樣？一個(gè)很重要的原因是他們同時(shí)在做很多各不相同的事情，而且有不少是創(chuàng)新的、探索性質(zhì)的事情，而其他員工基本上都是按部就班，做自己的習(xí)以為常的工作。因?yàn)橥瑫r(shí)做了很多事情，稍不留神就會(huì)將其中的部分事情給搞砸了。在所做的一百件事情中，如果有兩三件事情做錯(cuò)了，就會(huì)給人留下非常深刻的印象，而讓大家忽視了那做成功的97件事情。
跑者因?yàn)樵跈C(jī)構(gòu)里領(lǐng)跑，本身就承受著各方面的壓力，他們本身很不希望自己犯錯(cuò)誤，以免帶來(lái)負(fù)面的影響。在出現(xiàn)錯(cuò)誤之后，他們自己也會(huì)感到非常的羞愧，并有垂頭喪氣之感，有的人很長(zhǎng)時(shí)間都不能釋懷，放不下來(lái)，在這樣的心境下工作，跑起來(lái)一定不會(huì)有平常的快。這是管理者要認(rèn)真掂量的，過(guò)去頻繁地指出他們的錯(cuò)誤，會(huì)扼殺他們工作的主動(dòng)性和積極性。所帶來(lái)的可能是機(jī)構(gòu)整體工作效能的下降。羅恩給出的管理策略就是盡量讓自己不要過(guò)分關(guān)注跑者的錯(cuò)誤，而是多看看他們做成功的那些事情，著力為跑者營(yíng)造和諧的工作環(huán)境。
羅恩在書(shū)中還講了一件事情，也要提醒管理者注意。他在教學(xué)實(shí)踐中，創(chuàng)造了一種獨(dú)具特色的課堂教學(xué)方式，讓學(xué)生們沉浸其中，課堂效果非常好。課堂里歡樂(lè)的聲音經(jīng)常傳到臨班的教室，讓其他班級(jí)的同學(xué)羨慕不已，回家告訴自己的父母，要求轉(zhuǎn)班到羅恩的班級(jí)上課。校長(zhǎng)面對(duì)這件事情，對(duì)羅恩的要求是把自己教室的門關(guān)緊，不要讓其他學(xué)生知道你在做什么。這給了羅恩很大的打擊。如果你要求跑者隱藏他們的成功或者在遮掩下做他們的重要工作，你就會(huì)讓他們覺(jué)得沒(méi)有被賞識(shí)，而且會(huì)導(dǎo)致減速，甚至跳上正在以光速移動(dòng)的另一輛巴士。如果關(guān)鍵人才流失到與你競(jìng)爭(zhēng)的公司、學(xué)校里，沒(méi)有得到賞識(shí)可能是他們跳槽的部分原因。
跑者通常還是一些非常有個(gè)性的人，他們并不一定完全順從管理者的意圖，這有時(shí)會(huì)讓管理者感到內(nèi)心不爽。但那些突破性的成就，很多就是由這些跑者實(shí)現(xiàn)的。
學(xué)會(huì)善待跑者，也是管理者的一門學(xué)問(wèn)呢。